文档介绍：业务流程管理——战略执行的保证
Hammer: “对于21世纪的企业来说,流程将十分关键。优秀的流程将成功的企业与其它竞争者区分开来。”
战略执行与流程管理
《财富》的一项统计表明,美国只有不到10%的企业战略得到了有效的执行。实际上,企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面,不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略,缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果,导致战略与企业日常运作脱节。
企业战略的落实必须同一套执行策划体系挂钩,将战略目标通过执行策划体系进行必要的分解,分解成较容易理解的目标,部门间就每个目标进行讨论, 形成对战略的一致理解, 并根据部门职能建立本各部门的目标和KPI指标,引导所有员工往同一个方向努力。这套策划体系解决的是“策划执行什么(What)”,“谁负责执行(Who)”,“如何执行(How)”以及如何“保证执行的效果(Performance)”。
战略执行体系的建立一般可以借助于战略地图和价值树这两个战略分解工具。
将战略目标从平衡记分卡的四个方面进行分解,选择出能充分体现公司战略重心并适用的最为关键性的指标形成战略地图(如图1),战略地图展现的是影响公司战略实现的关键成功因素,且这些因素之间是有内在逻辑关系的。
价值树(如图2)则是将这些关键成功因素转换成各部门行动指标的“转换器”。在价值树模型图中分别列出战略地图中的关键成功因素、对应的关键绩效指标(KPI)以及与该指标关联的部门,这也是进行部门指标分解的参考依据。
当战略目标通过战略地图和价值树拆分到各个部门后,如何保证战略的执行?答案就是流程体系。
流程体系就像一座联系战略与执行的桥梁,将企业的战略设想落实到各部门和各岗位的日常工作中,并将各部门和各岗位的工作有机的串联在一起,同时在执行过程中实时监控、分析、调整,是一个不断循环改进的动态过程。
在上述的战略策划体系中,通过战略地图的绘制我们知道了“策划执行什么(What)”,“谁负责执行(Who)”的问题则交给了战略指标的承担部门和岗位,流程体系体现了“如何执行(How)”,而关键绩效指标(KPI)体系则“保证了执行的效果(Performance)”(如图3)。这样一套战略策划体系为流程的建立奠定了基础、指明了方向。
价值链与流程体系
事实上在企业中已有大量流程存在,甚至有成百上千个流程文档,而问题往往是这些流程并未成体系,不能实现企业战略与实际业务操作间的衔接,部门与部门之间的流程“流动不畅”。在这种情况下,无须流程的重新建立,更重要的是流程的梳理和改进。如果把这些流程比喻成一片片的树叶,那么流程的梳理和改进工作就相当于树干和树枝,将树叶有逻辑、成系统的串联起来。而流程的梳理和改进是以核心“价值链”识别为基础的。
价值链模型(如图4)把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了财