文档介绍：中粮集团:稳中思变求进创新“全产业链”战略
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集团简介
中粮集团是中国最大的农产品贸易、加工和食品制造企业,是农业产业化国家重点龙头企业和中央管理的53家国有重要骨干企业之一。
2009年,中粮集团提出了“全产业链粮油食品企业”新战略,加大力度从粮油贸易和加工环节向产业链两端的养殖/种植与品牌食品领域不断延伸。2011年,中粮自种面积超过25万亩,订单农业面积378万亩,形成了120万头的生猪养殖能力和2400万只***自养能力,涉农贷款超过70亿元,在国内采购农产品数量超过4000万吨,带动农户超过1200万户,平均从每个农户手中采购的金额超过6000元人民币,总采购金额达720亿元,有效带动农民增收和农业经济发展,全年实现营业收入1822亿元,利润总额102亿元。截止2011年末,企业总资产达2597亿元,净资产829亿元。
自1994年以来,中粮集团连续19年名列美国《财富》杂志全球企业500强;自2007年以来,连续5年被国务院国资委评定为A级企业。其旗下的“中粮、福临门、长城、中茶、海堤、猴王、蒙牛、雪莲”等8个品牌被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。
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中粮集团:稳中思变求进创新“全产业链”战略
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一、中粮集团的发展历程
中粮集团成立于1949年,在计划经济时期,中粮是执行国家粮油食品进出口政策的政策性公司。1987年,我国推行外贸体制改革,国家粮油进出口统购统销政策取消,中粮将以前主要承担管理职能的业务处改组为子公司,开展自营进出口业务,开始从政策性贸易企业向市场化贸易企业转型。
上世纪90年代初,中粮开始向实业化转型,逐步形成了粮油加工、酒饮生产、酒店经营管理、农产品种植/养殖、仓储运输、包装制品、工业食品、物业开发等八大业务系列。到2004年,她已将贸易业务成功延伸至加工业务领域,在延伸产业链条、促进农业产业现代化发展的同时不断提升企业实力。从2005年开始,中粮进一步明确了“集团有限相关多元化,业务单元专业化”的战略,专注于粮油食品业务领域,并逐步形成了全产业链的业务格局。[2: “有限”是指中粮不搞过度多元化,新进任何行业都要慎之又慎,集团的第一要务是发展好主营业务。“相关多元”是指中粮的业务虽然有分类和多元,但行业之间要具备相关、协同性,互相支持,形成合力。“业务单元专业化”是指每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略,寻求符合自身发展的商业模式,在所在行业中形成行业领导地位。]
2009年以来,中粮集团提出了“全产业链粮油食品企业”新战略,开始构建“全产业链”战略系统。“全产业链”战略通过产业链上下游的贯通,打破了传统农业产业的界限,由产业链的贸易和加工环节向前、向后不断延伸,增强农业组织化程度,改变传统农业的发展方式,实现了传统农业向现代农业的不断演进。中粮的
“全产业链”构建了各类产品的全过程控制体系,有效控制从“田间到餐桌”各个环节可能出现的食品安全风险,提升了食品安全水平。
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二、“全产业链”战略的背景与必要性
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(一)“全产业链”战略的背景
从开始酝酿到正式实施,中粮“全产业链”战略的决策是在综合多方面背景情况后提出的。
(1)粮油食品企业规模小以致食品安全事故多发。
我国食品行业的特点之一是小企业众多,规模小,技术落后,监管难度大,以致食品安全事故频发。2010年,全国共有食品生产加工企业443>.8万家,%。由于规模小,加工、检验检测、包装、储藏、运输等设施和技术落后,产业链各环节割裂严重,难以保障终端食品的安全。
(2)农业产业链松散、脆弱、联系不紧密,供需难以对接。
从培育种子到搬上餐桌,粮油食品行业产业链较长,生产、加工、销售等部门之间的条块分割严重。产业链各主体之间的信息往往交流不畅,致使市场不能为消费者提供有效的产品,而生产者抱怨产品卖不去,消费者则抱怨买不到想要的产品。再加上加工企业和销售企业与农户之间的联结机制常常不稳定,双方都有违约,使得农业产业链比较脆弱,风险较大。
(3)产业链整体竞争能力不强。
目前,我国种植/养殖业总体上还处于以家庭为单位的小规模散种、散养为主的初级发展阶段,生产效率比较低。粮油食品行业产业链生态环境恶劣,产业链各环节竞争能力不强。以玉米种植为例,2010年,,,从生产成本角度而言,我国为1358元/吨,美国为956元/吨。在收储/物流/