文档介绍：经营计划管理办法29
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经营计划管理办法

规范和明确公司计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果。
适用范围
适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。
相关文件
《公司业绩合同管理办法》
《公司考核管理办法》
《公司预算管理办法》
公司相关管理制度
执行原则
公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、执行和监督、考核的循环来实施管理。
职责
5. 1董事会
5. 2总经理
5. 3三总师
4部门经理
6管理内容
1计划的分类
2公司中长期发展规划的编制
2公司中长期规划的制订
a）政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；
b）行业、竞争环境分析；
c）企业内部资源与能力分析；
d）公司总体发展规划；
e）业务发展规划；
f）职能发展规划。
3公司年度经营计划的管理
董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本年度的经营计划指标。
经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。
董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。
总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。
董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。
如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整。
董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。
总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。
经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。
由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。
三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。
总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。
总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。
总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。
总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整, 合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度经营计划草案。
办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。
各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《年度经营计划调整建议表》，统一反馈给办公室。
总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析, 必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。
如果认为有调整年度经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求, 组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。
总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。
董事会审议总经理提交的年度经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。
总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改年度经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。
由董事会最终确定年度经营计划。
总经理召开会议向公司员工正式下达年度经营计划。
综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等，具体参见综合计划关系图（附件1）o
综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、