文档介绍：彭尼公司保守政策的后果
一个商店既不搞半点赊销,也不发行临时票证,它的商品全部优质,
商店没有诱人的门面和设备,所有商品都放在桌上且价格相同,商店允
许退货。商店的经营效果如何呢?
一成长时期
彭尼不满足于只开一家区区小店,在凯默勒小店生意兴隆时,他打算开设分店。到1905年,他就有两家商店,总销售额在10万美元以下。1910年,彭尼把公司名称由“金科玉律”改为“J·C·彭尼公司”。这时,公司已发展成为遍布西部各州的26家连锁商店,在那里他继续奉行在凯默勒小镇取得成功的同一策略。他试图让顾客买到货真价实的商品,这常常意味着可能要把商品价格压到最低限度。他仍然只搞现金交易,铺面一如往常,缺乏吸引力,但管理费用也不高,因此在售价低的情况下他仍然有钱可赚。彭尼从事业务活动的环境适宜,在那个时候这是他得以成功的不可忽视的因素。他只限于在小城镇开店,在那里,彭尼公司的经理们都是家喻户晓的,被尊为当地的朋友和可以信赖的成员。那里缺少在大城市肯定会遇到的竞争对手,这一点对他的事业的蓬勃发展——在短短30年内从一家小店发展到近1500家——帮助不小。
还有,彭尼的经营方针与众不同,也是他获得如此成功不可缺少的条件。他开的数以千计的商店所需要的受过良好训练、有能力、诚实可靠的经理到哪儿去找呢?那么短的时间内开办那么多的商店资金从哪里来呢?如何才有充足的商品储备呢?
吉姆·彭尼获得必要的财源和管理人员是靠参加“合伙者协会”。因为每个商店的经理都能从店外收入中积累足够的资本;如果他已经把一个雇员培养到这种程度,即能参加选拔和有效地管理一家新店时,他就可以购买这家新商店1/3的股票。我们还必须提供公司发展所需要的人力资源,以让每位经理都能挑选到最合格的雇员,让他们接受尽可能好的训练。这些商店的利润经常要投资到公司中去,或者用于偿还合伙者的利息,或是用于新的批发商店的投资。
到1924年,彭尼有570家商店和合伙人。当时为了维持公司的继续发展,需要外部对公司进行财政扶持,因此股东们组成了一个公司,这些商店就由这个公司所有。经理们购买商店1/3的股票的时代已经过去,公司正面临重大变化。
这时,商店经营已经相当分散化了,每位经理可以根据总方针自己作出决策。这种松散组织更便于集中管理,更加具有活力,是今后几十年内公司发展的方向和趋势。这时商店的经营更加统一,因为有严格的预算制度,有先进的经营方式,有合理的库存水平,有优质的商品,有计划周密的销售促进手段和/法,所有这些活动均由专家作出规划,由全体人员执行。集中采购的采购人员在商品品种和价格上比经理更有自主权。商店经理的工作成绩通过与其他商店经理相比较来进行评价,经营有方的商店及公司总部的广告宣传到了生产厂家。彭尼公司开始形成一个统一的、高效率的组织,尽管三十年代出现了经济萧条,但公司还是获得了持续的发展。

二问题的暴露
尽管彭尼公司发展很快,但在中美洲,公司却留下了隐患。到五十年代,以前卓有成效的政策开始暴露出了问题,政策必须改变吗?对当今社会来说它们已陈旧了吗?公司经得起也许是前所未有的竞争吗?
人们习惯上都喜欢把一般的商店与西尔斯公司相比较。西尔斯就是标准,是效率高、发展快、规模大的企业典型。与西尔斯比,蒙哥马利·沃德公司由于战后推行零增长政策自愧弗如。现在看看J·C·彭尼公司的统计数字,与西尔斯的销售相比,也发现还缺少点什么。彭尼曾领导公司度过艰难的萧条岁月,取得迅速发展,这方面成绩显著,但他的同僚们在二次大战后的20年间对市场需求——赊销、商品多样化及城市市场的商品供应问题上显得保守落后,迟迟没有采取行动,还严守着“一手交钱一手交货”的制度。当初,由于人们对效率低、价格高而又没有活力的许多独立的商店感到不满,还能接受这种做法,但40年过去后,对这一切迫切需要进行重新评价。
彭尼公司经营商品的多样化目标也长期没有实现。直到六十年代,他的商店仍然只经营干货和服装。家电、家具和地毯、运动商品、汽车,这些被其他一些杂货连锁商店,如西尔斯公司及百货商店长期以来一直经营的商品目录,被彭尼公司忽视了。最后还有一点,彭尼公司的多数商店都星星点点地分散在密西西比西部的小社区内。人口稠密、经济发达的东部及繁荣的大都市却见不到彭尼公司的踪影。彭尼公司的经营策略实在是太落后于时代了,需要重新评价。虽然公司的生存尚不成问题,但作为美国零售业中的一个有竞争力的实体的地位却受到了威胁。关于这一点,1957年彭尼公司总裁助理威廉·M·巴顿,给董事会写了一份具有深远影响的备忘录。
巴顿备忘录
在现代公司历史上最有影响、广泛传播的备忘录应该说是由威廉·巴顿写成的。26年前公司起家时,很长时间以来他一直是彭尼公司的一名额外推销员。他随时准备对他认为迫切需要变革的事情下