文档介绍：绩效管理流程操作实务
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绩效管理流程
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目标设定
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目标分解
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监督落实
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评估发展
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财务目标到业务目标
业务目标到部门目标
跨部门资源整合
部门目标到个人目标
绩效跟进监控
绩效激励设计
员工发展规划
绩效辅导反馈
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目标设定 “目标设定”是一件简单的事吗？
思考
关于“目标”，你怎么看？
应付公司，应付老板
不经思考，随意一拍
碍于面子，立军令状
反正都要有，走形式吧
说归说，做归做….
目标设定是一项系统的工作
财务目标
业务目标
部门目标
经销店盈利
各业务部门贡献比
部门内部运营管理
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目标设定 财务目标到业务目标
思考
经销商的主营业务是什么，不同经营时期的业务发展会有哪些变化？
经销商业务整合目标规划
刚刚开业
2~3年
3-5年
5年以上
1~2年
经销店整体销售回报
销售业务
售后业务
二手车业务
衍生
衍生
衍生
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目标设定 业务目标到部门目标
单车毛利
X
-
成本费用
销售台次
单车毛利
X
-
成本费用
进厂台次
销售
售后
单车毛利
X
-
成本费用
销售台次
二手车
综合回报率
“数量”
“利润”
“成本”
部门内部在做目标设定时，需要考虑：
经营的基础：“数量”目标，以及实现数量目标的关键过程指标
经营的效益：“利润”目标，以及影响利润实现的业务渗透比例
经营的投入：“成本”目标，以及实际成本投入后的成本利用效率
经营的持续：支持部门的关联业务目标对经销商总体目标达成的影响
支持部门
活动形式：
，从数量、利润和成本三个维度列举经销店“新车”“售后”
“二手车”三大业务涉及的相关KPI指标
活动时间
小组讨论：20分钟
老师选择1-2组展示本组产出，3分钟/组
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目标设定 业务目标到部门目标
小组活动：“经营目标大盘点”
销售
售后
二手车
数量
利润
支持部门
成本
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目标设定 奔驰经销商运营目标树(参考)
目标设定的最终目的，是使经销商整体利益最大化。需要综合评估经销商各业务发展阶段和持续贡献潜力后，遵循从财务目标到业务目标，从业务目标到部门目标的分解逻辑。
不关注财务目标的运营无法持久，目标设定时一定要时刻评估盈利水平和成本投入，并从战略角度对单位盈利和业务量目标设定进行平衡。
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1
小结
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目标设定
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资源整合 部门目标到个人目标
目标设定的“SMART”法则
A
S
R
M
T
明确具体
（Specific）
指绩效考核中特定的工作指标
可衡量性
（Measurable）
指绩效指标是数量化或行为化的，是可以被验证的
可实现性
（Attainable）
指绩效指标在付出努力的情况下可以实现
相关性
（Relevant）
指实现此目标与其他目标的关联情况
时限性
（Time Bound）
注重完成绩效指标的特定期限
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资源整合 部门目标到个人目标
个人目标谈话“STAR2”技巧
Task 任务：
有怎样的任务或目标
Action 行动：
采取了什么行动
Result 结果：
最后结果怎样
Situation 情境：
当时面临怎样的情境
STAR
知识回顾
谈话技巧
现在绩效达成情境
下一个绩效期的情境
STAR
STAR
“STAR”技巧的双重应用