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D6-专案范围的界定及管理工具(Project Scoping and Management Tools).doc

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D6-专案范围的界定及管理工具(Project Scoping and Management Tools).doc

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D6-专案范围的界定及管理工具(Project Scoping and Management Tools).doc

文档介绍

文档介绍:D6-专案范围的界定及管理工具(Project Scoping and Management Tools)
D6-专案范围的界定及管理工具
(Project Scoping and Management Tools)
章节目的
Tree Diagrams
Affinity Diagrams
SIPOC Diagrams
Fishbone Diagrams
讨论专案适切范围的重要性
介绍脑力激荡与资料整合之工具
Force Field Diagrams
Pareto Analysis
Matrix Diagrams
定义阶段–可能取得的成果
6 Sigma 概要
6 Sigma 概念介绍
6 Sigma 部署及培训要求
专案管理
组织内各部门的角色
专案定义及追踪
确定专案范围的工具
电脑应用
微软视窗, Word, Excel, PowerPoint软体
Minitab介绍
统计学基础: 位置, 分散度, 形状的概念
完成阶段总结
结论, 问题, 及下阶段任务
专案范围定义欠佳的后果
太广泛:
包含太多专案,导致失焦
花费时间太长
专案小组需要太多不同专长的人
其他?
太狭隘:
专案报酬不大,不值得去做
无法完全解决已知的问题
其他?
从坐而言到起而行
范围订定应从组织的目标开始
资源应该被分配到什麼样的问题?
组织当中应优先支持哪些事项或问题的解决?
接著, 确认与目标有关的产出资讯
配件, 原料, 服务, 资讯
下一步, 确认这些产出资讯的所属流程
最后, 找出与此流程相关的问题
定义范围工具:树状图(Tree Diagrams)
树状图Tree Diagrams
Affinity Diagrams
SIPOC Diagrams
Fishbone Diagrams
Force Field Diagrams
Pareto Analysis
Matrix Diagrams
树状图Tree Diagrams
树状图是一个多方向的、以具体图形将想法组织起来的图形工具
主要议题由树的主干表达
相关的因子,影响,或结果由树枝结构表达
它可以用来确认与组合所有与达成目标有关的事件、流程、或障碍
它以渐进的方式由大项开展或分层至细节
树状图: 建构步骤
确认想要达成的主要目的
建立由专家组成的团队
确定每一个人均认同此目标
确认为达成目标可能相关的主要因素
工作, 产出, 部门, 功能
对每一个“支干”持续地分类至细部因素,直到特定的流程与产品能够被确认出来、并能由专案小组加以管理
树状图: 举例说明
主要目的:
降低成本
原料
行销
行政
制造
运送
财务
人事
训练
工厂 B
工厂 C
工厂 A
?
举例: 约翰的高尔夫球赛
约翰的 CTQ: Earn $5M/yr
Possible Y’s
Y = 广告代言收入?
Y = 教学收入?
Y = 服装资助收入?
Y = 拍电视广告收入?
Y = 巡回赛奖金收入?
Y = 约翰的高尔夫总杆数?
Y = 约翰的竞争者总杆数?
哪项因素对约翰的CTQ影响最大?
哪些因素可以透过专案达到最大幅度的控制?
我们将著力於哪一项?
我们如何决定?
CTQ 展开举例
列出子项目(Y’s)
我们如何衡量 Y
Y值的基准线
Y值的Benchmark
分析机会
集中方向(下一层)
巡回赛奖金
$$$$$$$$
$250K $0 $0
广告代
言收入
当教练
$13>.5M $3 - 40M $200K
X
X
Some Good None
帮助有限 最佳可能无帮助
服饰赞助
器材
电视广告
服饰赞助
$$$$$$$$
$0 $0 $0
器材
拍电视广告
$5 -7M $1 - 2M $
X
X
Good Some None
最佳可能 帮助有限 无帮助
形象
赢取四大赛
明星球员认同
CTQ 展开释例
列出子项目(Y’s)
我们如何衡量 Y
Y值的基准线
Y值的Benchmark
分析机会
集中方向(下一层)
形象
好从未赢过(Best=3rd) 5%
赢取四大赛
明星球员认同
优雅的 1 - 3 次家喻户晓

次佳最佳可能(Side work)
降低约翰的杆数
让其他人的杆数增加
公众认知赢得次数得票数
有帮助非作不可赢球的结果
赢球原因
持续展开此步骤直到黑带专案的适当范围所需的Y或主要量化指标产生出来
列出子项目(Y’s)
我们如何衡量 Y
Y值的基准线
Y值的benchmark