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人力资源量化分析
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人们常说：“好的开头是成功的一半”，作为人力资源战略和规划也是一样，在制定战略和规划之前，我们需要有充足的准备，而且这些准备是有根有据，豪不动摇的。作为人力资源战略转型和科学规划的坚强后盾，人力资源的量化分析为企业制定人力资源战略和规划提供了科学的数据事实，而基于此的人力资源现状分析将更具准确性和说服力。
一、人力资源量化的必要性
“现代管理之父”彼得．德鲁克说过：“只有可测量的才能够被有效管理”（You can’t managewhat you don’t measure ）。外部经济衰退和内部战略需求让人力资源管理不得不面对战略转型的机遇与挑战，然而在这个过程中，专业的HR管理者面临着一些困惑，对制定科学的人力资源战略和合理的规划都有很多的盲点和障碍：
1、作为CEO的战略伙伴，缺乏战略沟通的语言。
在一些组织结构比较健全的公司里面，我们经常可以看到，当CEO召集下属开会的时候，虽然公司人力资源部门的领导（一般来说是CHO）也获得了一个席位，但是在讨论的时候，我们遇到了很多尴尬。比如财务或销售等部门领导会拿很多专业、实用、说服性强的数据、图表等来说话，而我们的人力资源领导除了汇报人事安排、事务性工作或一些毫无价值的数字（比如：员工数量、人事费用等）外，几乎很难提出跟企业的战略规划和执行有关的、能引起CEO感兴趣的人力资源决策建议。更由于缺乏规划预测的能力，很多的时候我们都无法摆脱事后“救火”的困境。所以，在中国的很多企业里，人力资源部门的力量还处于薄弱之中，重视程度也不是很高。
2、作为直线经理的业务伙伴，却因为资源配置问题变成博弈对手。
在很多的企业里，由于一线经理对人力资源管理理念的缺失，他们往往为了完成自己的业绩，争取奖金，会争取更多的人员编制与人事费用，却把成本问题抛到了脑后。而且由于缺乏量化人力资源管理的技术，使一线经理与人力资源部门的合作性的沟通变为妥协于折中的谈判，而缺乏科学指标数据指导的博弈结果，会导致总体预算超标，HR部门因不能满足业务部门的需求而成为众矢之的。
3、作为专业的HR管理者，却无法对自身的工作绩效进行评价。
在国内很多企业的人力资源部门，由于缺乏系统的思维以及量化的评价指标，HR管理者的很多工作效率（比如招聘、培训、薪酬、绩效等）都不能准确的评价。总有一种“似是而非”、“犹抱琵琶半遮面”的感觉。很多时候我们不能精确定位问题的所在，也无法找到解决问题的有效方法，处在一种“心有余而力不足”的状态。
由此可见，作为CEO的战略伙伴，人力资源管理者应该从过去依靠经验与感觉的决策方式向“用数据说话，基于事实”的决策方式转变，以获得战略对话的权利；作为直线经理的业务伙伴，需要建立科学的人力资源规划模型，以避免因资源问题而与直线经理的博弈；作为HR专家，需要建立一套系统的、可量化的HR绩效评价体系，来提高我们的工作效率，充分展现HR的价值。
二、人力资源量化分析模型
要实现量化的人力资源管理，需要根据不同的角色建立不通过的模型。下面将从HR业务指标层面、HR运营指标层面和HR决策分析层面来介绍三个人力资源的量化模型：
1、HR业务指标模型
HR业务指标模型是与人力资源各项具体的职能直接相关的分析指标，这些指标可以分析专业人力资源管理人员的工作效益。具体如下表1所示：
表1 ：HR业务指标—HR专业管理者关注的指标
成本
时间
数量
质量
满意度
1）总招聘成本
1）平均到位周期
1）空缺职位数
1）新员工入职平均工作年限
1）用人部门主管对招聘满意度
2）平均招聘成本
2）到位准时率
2）开放招聘职位数
2）各招聘渠道招聘效果
2）新员工入职流程的满意度
3）各招聘渠道投入比重
3）关键职位空缺周期
3）入职率
3）新员工质量转正率
4）新员工入职薪酬分布
4）新员工平均转正周期
4）新员工结构
4）在职期间的绩效评估
5）关键岗位空缺成本损失
5）新员工流失率
此表运用五因素分析法，从成本、时间、数量、质量、满意度五个方面选取指标来分析。对于专业人力资源管理者有效准确地评价自己的工作有很大作用。而对于人力资源现状的分析，也可以从表里的这些指标来进行选取，此表为制定科学的人力资源规划提供了依据。
2、HR运营指标模型
HR运营指标是与人力资源战略规划与实施直接相关的指标，最