文档介绍：科大MBA绩效评估讲义--绩效评估的指标设计
案例分析流程
选择某小组作为主持者
其余三小组在该小组主持下发言,回答问题(每组约为10分钟)
主持者对刚才的发言进行总结并提出自己的看法
绩效与评估方法
(四)
第五章绩效评估的指标设计
一、绩效多维意义
绩效的定义
绩效(Performance):一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率或总体业绩效益的总称。
绩效评估的目的
绩效评估:对企业员工、团队及整个组织的绩效结果作出客观公正的测量、考核和评价。
图5-1 激励机制中的绩效
努力及激励
员工知识与技能
工作条件
组织战略
绩效
薪酬
内在薪酬
外在薪酬
满意感
其他外部环境因素
期望的公平奖酬
(行为)
(组织目标)
(个人目标)
绩效的多因性
P = f(S,M,O,E)
P:绩效
S:知识和技能
M:主观努力程度或激励机制的有效性
O:工作条件
E:其他外部环境因素
内在薪酬和外在薪酬
内在薪酬:员工从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益。
外在薪酬:员工从生产劳动和工作之外所获得的报酬。
直接薪酬与间接薪酬
直接内在薪酬:富有意义的工作性质带来的好处。
间接内在薪酬:优越便利的工作条件带来的好处。
直接外在薪酬:依据员工贡献大小直接支付给个人的货币报酬,包括基本薪酬、短期奖酬和股权收益等。
间接外在薪酬:即通常所说的“福利”,它是以组织成员身份而享受的优惠待遇。
图5-2 薪酬项目体系
内在薪酬
外在薪酬
间接薪酬
间接薪酬
直接薪酬
直接薪酬
宽松的政策环境
满意的办公设备和设施
弹性工作时间
交通通讯条件便利
体面的头衔
具有名誉的社会地位
和谐的人际关系
富有挑战性
具有趣味性
个人成长和发展机会
能够参与决策管理
负有责任的感觉
成就感
令人鼓舞的团队精神
工资薪水等基本薪酬
奖金等短期奖酬
股权收益
个人福利
社会保险等公共福利
生活方面的福利
薪假福利
二、绩效评估内容
表5-1 不同绩效维向考评指标举例
态度是否认真、组织责任感强弱、有无协作意识、合作能力大小
工作主观能动性
出勤率、上交报告及时性、典型事迹、发生事故数
工作行为表现
单位产品原材料消耗量、日接待顾客人数、资金利润率
工作效率或效益
产量、优质品量、销售量、利润额、市场占有率、获专利项数
工作成果量
考评指标举例
绩效维向
周边绩效
与组织特性相关的行为表现。
主动承担非本职任务
帮助同事并积极保持良好的工作关系
保护组织安全并主动维护和支持组织目标
提出建设性建议
传播良好意愿以及鼓舞组织士气
“鸡”与“蛋”
中外企业在绩效评估指标设计上的逻辑思路
中国企业家:更多地看重绩效的结果
西方企业家:职员目前的能力、未来发展潜力等
传统报酬体系下,中国企业评价经营者业绩的指标
1)公司业绩
2)经营人业绩
3)市场参照水平
(1)简单、明确、清晰
(2)有效性原则,成本-收益原则。
(3)在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点
(4)在量化指标、定性指标之间平衡
(5)绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性
(6)重视绩效评估指标及其结构的“本土化”问题
海尔的中层管理者绩效评估指标
自我管理和创新意识
发现和解决问题的能力
市场的美誉度
个人的财务控制能力
所负责企业的经营状况
绩效评估强度为每月考评
三、绩效指标与绩效标准
绩效指标:从哪些方面对工作产出进行衡量或评估
绩效标准:在各个指标上分别应该达到什么样的要求
关键绩效指标(KPI:Key Process Indication):通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,获得衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标
SMART原则
S (Specific):具体
M (Measurable):可度量
A (Attainable):可实现
R (Realistic):现实性
T (Time bound):有时限
KPI的来源
工作职位责任
组织或部门总目标
业务流程最终目标
建立KPI指标的基本思路
“FAST”:即组织功能分解法(Function Analysis System Technique)
“PAST”:即工