文档介绍：为什么现在实施客户联盟
第1章为什么现在要实施客户联盟
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客户联盟..
—为什么会成功
如何构筑联盟
请你设想一个销售消耗性产品的公司,却派遣
它的技术支持小组到客户的工厂去教授如何节约日
常消耗。
是否违反常规呢?
的确是。
那么,这么做值得吗?
通过密切关注客户们应用产品的情况, 通用塑
料公司(GE Plastics)迅速扩大了它的市场份额并
且已经成为了业界内的领先者。工业巨人—通用
电气公司(General pany)位于马萨诸
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塞州匹茨菲尔德市(P i t t s f i e l d)的部门,汇集了专
门工业小组来帮助客户们研发新的产品和工艺技
术,设计装配工艺以降低成本并提高产品性能。他
们还派出后续的技术支持小组到客户的厂房去解决
实际问题。通用塑料公司的行动组和客户们并肩战
斗,设计出解决方案并应用到实际生产中去。
这是否是多此一举?真能解决生产或库存难题
吗?让事实给出答案吧。仅仅在1 9 9 5年, 通用塑料
公司的生产计划就为其客户们节约了近6 800万美
元,同时为自己增加了1 1 %的收益!
如何构筑联盟
请你设想一家公司,派遣它的高级主管们到客
户的地下车间去实地调研,并随同对方人员一起奔
波于车间和库房之间。
难道这么做不需要付出高昂代价吗?
代价的确非常大。
那么,效益呢?
通过调研来确定客户的真正需要,五金工具制
造商布莱克-戴克尔公司(Black & Decker)重新
夺回了它日渐萎缩的D I Y ( d o - i t - y o u r s e l f,自己动
手制作。—译注)市场,有力地回击了马卡塔公司
(M a k i t a)和西尔斯公司(S e a r s)的挑战。像人类..
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学家一样,布莱克-戴克尔公司的市场主管们仔细
研究了5 0个男性住户(年龄从2 5岁到5 4岁)正在用
动力工具干活的情景,他们试图发现为什么使用者
会偏爱某一种工具。调查表明,喜爱D I Y的人们对
现有工具的不满是普遍存在的:他们想要一种没有
电源线,却有足够强劲的马力完成大型工作的钻孔
机;他们想要不会溅起滚滚锯屑的切割转锯;他们
想要一套即关即停的安全系统来快速关闭飞速旋转
的电锯刀锋;他们还想要一个有关住家修缮问题
的电话咨询热线。以前从未有客户如此清晰地表露
出他们对产品的关注!
结果呢?喜爱D I Y的人们如愿以偿:布莱克戴
克尔公司推出了昆腾系列的锯子、钻孔机、小型
动力工具,售价从5 0美元到1 2 0美元,市场反响强
烈。从1 9 9 3年底首次推出到1 9 9 4年底,布莱克-戴
克尔公司远远超出了它的销售目标,并且把全部产
品升级为昆腾系列产品。
如何构筑联盟
请你设想一家小规模的公司,仅仅拥有数百名
客户,却放弃了他们中的绝大多数,而只保留寥寥
几个最有价值的客户。
要冒风险吗?
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这是毫无疑问的。
那么,回报呢?
通过关注于特定顾客群体,尼普公司(N y p r o
I n c .),一个位于马萨诸塞州克林顿市(.. C l i n t o n)
的塑料注射器模具制造商,从一个默默无闻的落败
者成功地转变为在零缺陷(z e r o - d e f e c t)产品领域
的国际性先驱。尼普公司寻找需求尖端产品的顾客,
即那些最初把市场定位于对产品的安全规格需求超
出现今生产工艺水平的医疗产品生产商。尼普公司
为每一个客户量身定制新的生产工艺,并与客户自
己的技术和市场小组分享新的观点以解决特定的难
题。他们的合作亲密无间,成为追求创新的真正的
合作伙伴。为了把更新的工艺技术与客户结合在一
起,尼普公司甚至让自己的新厂址与客户毗邻而居。
结果呢?尼普公司的客户们以更低的价格、更
短的周期获得了更精密的产品。正基于此,在短短
的1 0年里,尼普公司的年利润就从不到1 0 0万美元
(年销售额5 000万美元)激增到1 300万美元(年
销售额1 . 9 7亿美元)。
通用塑料公司、布莱克
-戴克尔公司和尼普公
司除了取得令人瞩目的成功之外,还有什么是其共
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同之处呢?那就是它们为使客户获得成功而做的不
懈努力。如同大量在全球市场居于主导地位的公司
一样,它们站在了近1 0年来运作策略变革的最前沿:
向客户联盟型公司(
Customer In t i m a c y)转变。它
们放弃了传统的我们对他们(
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