文档介绍：名门地产大运营体系构建的五个问题
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名门地产2号文件的解读
为什么要建立大运营体系
构建以运营为中心的运营管控型组织体系
调整总部与项目的管控关系
完善计划管理与绩效改进工作
做好关键节点的过程控制
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什么是运营管理？
从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
房地产项目目标
（财务、客户、运营、能力等目标）
人 + 钱+ 土地
运营管理
带来的疑问
运营管理管什么？
谁来管？
如何选择合适的运营管控模式？
… …
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房地产项目开发流程特点：三多（多专业——多阶段——多关键活动
房地产项目的特点：
周期：项目运作时间长
繁杂性：内外部接口多
方式：并行、交叉运作多
对象：以人为主，变数多
结果：一次性，遗憾多
很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充分完善运营管理职能，以应对项目管理过程中出现的一系列问题
资源整合的复杂性
老板对所办企业的特定文化性要求
不能一蹴而就
满足企业阶段性发展的要求
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华远—2006运营职能
组织管理
计划管理
资本运作与管理
商业经营管理
流程管理
信息化管理
首创—2005运营职能
项目经营计划管理
项目实施监察管理
合作供应商管理
业务流程管理
信息化管理
世茂—2006运营职能
综合计划管理
部门绩效评估
流程管理
公司制度管理
华润—2007运营职能）
战略管理
项目计划运营管理
客户满意度管理
销售定价管理
所有的运营管理
都是从计划管理
开始的
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体系管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；
针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；
负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；
建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；
建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；
负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。
计划管理
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；
负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；
负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。
流程管理
负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；
负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；
负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。
决策信息管理
负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；
负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；
负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作。
IT与成果
管理
集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用；
集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；
负责公司信息安全和信息权限设定。
近两年
大中型
地产企业
运营管理
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通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素
设定项目基准开发、经营目标
运 营 管 理
管理范畴
管理措施
管理目标
项目投资决策及收益跟踪
参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪
科学决策，降低投资风险；项目收益控制
项目成果管理
项目各阶段的成果管理+项目后评估成果
降低运营风险，提升项目质量
进度计划管理
项目计划、管理计划的管理协调
提升项目运营效率
运营决策管理
会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）
提高决策效率
目标成本管理
目标成本、动态成本的跟踪与分析
成本目标的动态即时控制
资金、预算管理
预算的编制及滚动控制
防范资金风险，提高资金使用效率
实现预定项目基准开发、经营目标