文档介绍：（现场管理）房地产工程
现场管理
5 人，资料 1 人。一般：现场 1 万平/人年，设计技术 2 万平/人年，材料管理 5 万平/人年，
投资控制 3 万平/人年。
。案例：某工程的
工期违约条款。
、外部事务。外部关系协调能力、内部关系配合能力。自己
不去唱黑脸。被俘虏的人员立场错误，当然被俘虏的原因众多。对承包商的约束力较弱，导
致指令难以执行、落实。协调事务的不良现象：以借花献佛的形式为主，并连带顺手牵羊填
满自己的腰包。对协调的误读：为走近路，搞特殊，不按常规办事，并达成自己的非正当目
的。案例：某项目进度款不到位的协调事例。
？救火队员是英雄？。忠诚的员工即要坚持维护制度的严肃性，保护企业
利益，更要在沟通和变通上多下功夫。无所事事的先放火后救火的，应小心使用。案例：某
次月进度工程量认定中的不和谐音符；某公司某项目进度迟后问题不是从管理上找问题，将
责任全部推给工程执行层的事例，逐渐形成大小事由领导负责，形成事必躬亲的不良管理局
面。
。往往是花钱买教训，最怕花了冤枉钱没有吸取教训。同样的错误
不犯第二次。案例：城市丽园一标段基础提高 米，节省几百万；二标段桩基调整进入持
力层尺寸节省上百万；二期楼地面厚度减小 20mm，节省几百万；土石方开挖场内利用节省上
百万；未听从建议的无形中浪费的几百万，如道路的做法、施工配套用路与正式路的叠加。
制度中的漏洞，如：设计变更、洽商、签证等的漏洞。
，并超出项目成本测算数值，使销售定价基数失误，减
少了企业利润空间。案例：某公司一项目过于高估成本，放弃项目，导致决策失误；投资估
算、设计概算、施工图预算、结算，逐级不宜突破。
、拖、拉，不敢承担责任。界限不清，三不管地带，无人问津，好事自然
抢，坏事推千里。流程制度无时间量化。案例：某技术方案的变更流程。
。按照规定做事就是难为人？违规做事就是谋取私利？行走在刀锋上
的官僚。案例：某公司某工程铝合金门窗招标项目的不必要的繁琐的深化设计过程；某工程
材料招标中的官僚操作；某公司部门岗位采取宁烂勿缺的人海战术，部门领导成为救火队员，
救不了的火情由员工负责，甚至是替罪羊，形***员流动象走马灯，部门业绩常年如故没有
起色等不良后果。
。监理单位只是负责质量、安全管理，进度、投资等难涉
足。房地产工程管理人员插足太深，形成越俎代庖的不良局面。案例：某工程部的验收比监
理单位的正常验收还密集，成了施工企业的质检科了，而且效果并不好。
、质量降低、忽视安全成为管理的不治之症。现场管理当中进度计划屡屡拖延
成为通病，降低质量标准赶进度成为惯例，忽视安全文明施工降低承包商成本成为常规。进
度计划与承包商的能力挂钩，质量标准与报价结合，安全文明施工是前提，设计可行的开发
进度计划是关键，合同详细约定是重点。案例：某项目交房时间多次拖延带来的损失；某项
目竣工时督促进度而忽视了质量带来的物业维修繁琐等客户索赔的事例。
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