文档介绍：各业务单元战略规划方案
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目录
A. 一般业务开展规划
A. 1 一般业务概述
A. 2 电缆分接箱业务
A. 3 电阻柜业务
A. 4 其他一次设备业务
B、战略业务规划局部
B0、战略业务规划总体思路
B1变配电自动化板块业务规划

C. 新兴业务开展规划
C. 1 新兴业务概述
C. 2 配网管理业务概述
C. 3 小水电自动化业务概述
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*各业务单元应在不同的时期有不同的开展措施和开展重点
强化市场根底管理
调整产品结构
强化工程管理
环现在
环2003年
环2004年
环2005年
环2006年
环2007年
环一般业务
环战略业务
环新兴业务
强化市场管理
调整销售政策
实现年度方案
成立独立事业部
开发配套一次
设备市场
提升产品档次
营销渠道拓广，全国市场运作
提升品牌形象，进行品牌经营
成立全资子公司，独立运作
向矩阵式组织结构转型
市场渠道拓广、增强营销能力
产品结构完善、增强集成能力
事业部形成、营销强化
形成完善的产品结构
管理资源整合
新兴业务寻宝
新兴业务筛选
初步培育新的
业务能力
市场试验
新兴业务能力培育
新兴业务市场扩展
环2021年
组织转型，子公司形成
各自动化业务扩大开展
品牌经营，特许加盟开展
核心能力扩张
新兴业务收获
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A. 一般业务开展规划
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A. 1 一般业务概述
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一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的开展规模，为战略业务的开展提供资金支持
电缆分接箱
电阻柜
其他一次设备
产品构成
业务开展
营销模式
运作方式
一般业务的目标是5年之后占到整个*业务量的18%，
借助已有销售网络开发相关一次设备
直销与B型办相结合的立
体营销模式
划小管理区域
精耕细作，区域市场份额第一
前期进行事业部运作，后期成立子公司运作
简化组织结构，保持组织灵活高效
重点开展分接箱业务，重获行业领导者地位，维持电阻柜的垄断地位
充分利用公司一二次设备系统集成能力，开展相关一二次设备，进行产品延伸
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一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作
事业部运作：
一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作
公司未来开展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源
可以充分调发动工的积极性，有利于开拓市场
管理灵活，流程简化，决策迅速，对市场变化反响敏捷
可以有效降低本钱，提高产品的竞争力
事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算
事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等
总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部
事业部开展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由开展空间
事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
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一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作
子公司形式运作
在事业部开展到一定条件根底上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域
*公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理
*作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标
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A. 2 电缆分接箱业务
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电缆分接箱业务是一般业务的开展重点
分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速
其他一次设备的开展将要依托于分接箱业务的开展
未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名
市场中存在做大、做强的时机
*具备成为行业领导者的条件
2007年*，而市场总量为4—5亿，那么*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位
分接箱业务的开展将带动其他一次设备的开展
营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势
以分接箱为根底，进行产品延伸是开展其他一次设备的重要手段和途径
电缆分接箱的业务定位
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