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（并购重组）企业重组中的
IT系统整合 : .
企业重组中的 IT系统整合资源共享降低成本
企业重组的动力
企业重组，我觉得从我们现在行业的情况来看，有两个因素在推动这
个企业的重组，一个就是外部来的因素，不管是哪一个业态，现在整
个的中国零售业面临非常大的以规模来取胜的这样一个阶段。所以并
购就成为一种规模扩大的重要的手段，并购就存在着怎么样进行业务
整合，怎么样进行系统整合。并购现在有两种类型的并购比较典型，
一个是全国性的企业并购区域性的企业。其实这个全国性的企业也是
从区域性的企业发展起来，先从一个区域发展大了走向全国、另外一
个区域的时候，可能*自身的发展比较困难，也有可能是在一个区域
内大的企业并购小企业，形成一个更大的区域整体。再有一个就是业
态的并购，很多的企业进行一个多元化的业态的发展，所以多业态的
企业并购单业态企业，或者原来的主体业态并购一个业态，这两种并
购是比较多的。
还有一种并购，就是说从规模上来讲，可能两个企业的大小差异并不
是那么大，我在这里面就是有一个很有意思的思考，跟大家去分享。
就是在这种并购过程中，大企业对小企业的并购成功概率会大一点。
在过去的一两年，有很多的并购案例，大家肯定有不同的观点。总的
来看，我的感觉是大的企业并购小的企业比较容易成功，总是有一个
主流的文化、有一个主流的框架。而两个如果规模比较相近的企业去
并购的时候，往往这个时候，会产生一种比较大的一种企业的振荡和
困惑。主要的原因，就在于强强结合是我们希望，但是往往结果就变 : .
成一山容不下二虎，哪个为主？哪个为次？并不是很清晰，就是企业
文化的一个重新定位，在企业文化的重新定位过程中，往往会发生很
多的人事变动，以及架构的不确定性。
我想并购的问题，首先是董事长和CEO应该去关心的问题。但是，为
什么我们CIO要去考虑这个问题，这是战略性的决策方向性的确定，
如果我们不理解CEO去并购，并购的目的是什么，我们可能在整合过
程中，就把握不住方向，就会把很多的很严肃的问题简单化，变成一
个简单的技术问题。在这种并购的过程中，什么样的管理模式是并购
以后应形成的管理模式，现在的企业也是非常困惑的。
并购了以后，整个架构应该是怎么样去做，对这个方面的方向性的