文档介绍：对天明公司薪酬激励方案的初步看法与建议(讨论稿)
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说明
本意见是根据《问卷调查》、《天明公司从业人员定职、晋职暂行办法(讨论稿)》以及天明公司部分员工访谈,经过远卓内部分析讨论后提出,此意见仅是初步独立意见,需要与天明公司经理层探讨,并进一步提出完整方案
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目录
现行办法的主要问题
初步建议
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我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的若干问题
职务序列
薪酬序列
奖励机制
晋升机制
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目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分,客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很合理
业务代表:业务代表、资深业务代表….
技术人员:策划、创意….财务、审计、电脑、图书管理人员
职员:办公室、人力资源部行政人员
这些职位属于公司管理支持部门,归入技术人员序列不很合理
客户支持人员
客户服务人员
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公司的职级设计较少,员工增加工资的途径只有晋升职务级别,到最后会导致高职级员工越来越多
一但高职级员工由于业绩短期不佳而导致降级,其流动的可能性极大
高职级员工数量最终会超过一般员工数量
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职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情
资深业务代表
业务主任
经理
300
300
300
1000
在大的职级之间设定若干薪资差异使晋职变得更不容易,使晋级变得更严肃
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天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理的,但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比例确是一致的
与公司业绩关联度
工资浮动比例
理想的比例线
与公司业绩关联度
工资浮动比例
天明的比例线
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公司的奖励机制过于现实,在长远和综合考虑上稍有欠缺
非业务部门以公司整体利润和满意度作为评价标准,而这两个指标不能反应他本身的工作绩效,达不到激励作用
业务部门以单一回款额指标作为奖励依据,容易使业务员受短期利益驱使,不过多考虑公司长远利益
业务部门
非业务部门
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公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方式确定晋升,在主动提升优秀员工上缺乏机制
1、较单一的评价标准选拔和晋升员工缺乏全面和长远的评价
2、没有根据不同性质的工作设计不同的晋升台阶
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