文档介绍：什么是组织文化
创新
冒险
细节
程度
结果
过程
人员
团队
进取
稳定
组织的文化
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文化影响了组织的什么？
应当做什么？
什么时候？
成本多少？
质量水平高低？
应当如何完成？
应用何种组织结构？
需要什么行为？
如何奖励出色的绩效？
内容
做什么？
过程
如何做？
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文化
狭义的文化是一个意识范畴，包括企业思想、意识、习惯、感情领域
价值观-核心
英雄人物-具体体现
典礼仪式-传输与强化形式
文化网络-传播通道
广义的文化是企业在创立和发展的过程中形成的物质文明和精神文明的客观构成。
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精神层
制度层
物质层
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企业文化的理论层次
精神层（观念层）：
企业愿景、企业哲学、企业核心价值观、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨
制度层（行为层）：
一般制度、特殊制度、企业风俗
物质层
物质环境-产品特色、技术设备、文体设施、纪念性建筑、纪念品与日常用品、企业文化传播网络、
视觉识别要素-标志、标准色、厂徽、旗、歌、服、花
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文化实力
文化实力(culture strength)是指员工们就具体价值观及行事方法达成一致的程度。
强文化
强有力的组织文化具有相对较强的文化实力。
强有力的组织文化可增加员工对组织价值观、目标及战略的承诺。
员工离职率在有强有力文化的公司也常常很低，
强有力文化一般与经常使用典礼、象征物及仪式相关联。
弱文化
弱文化只具有相对较弱的文化实力，几乎达不到一致。
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企业文化
企业领导人
广大员工
外来文化
社会文化
行业特点
倡导者和决策人
全球化 ,本土化
核心竞争力
细化顾客服务
约定成俗，蔚然成风，员工对企业文化的认可程度
移花接木 ,空降兵
构建强文化
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由管理者构建企业文化
向员工阐明具有激励性和可信度的组织文化。
精神领袖需要界定公司的核心文化
精神领袖需要向员工传输公司的核心文化
精神领袖应使文化博得员工信任并以此作为行动的准则
通过关注日常活动来逐步明晰公司文化远景。
管理者们选用与新的文化匹配的标记、仪式和口号
管理者们的行动应符合新文化的要求-言传身教
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当IBM公司老总Lou Gerstner 在入主IBM 的第一天,就召集了10余名高层管理人员到他的办公室,写一份有 5 页纸的报告,回答诸如此类的问题:
你做什么业务?
你的顾客是谁?
你的优势和劣势各是什么?。
他用了整整两天的时间来做这项工作。在一个繁文缛节、文山会海已蔚然成风的公司里,Lou Gerstner传递的信息是明确的:今日之IBM已开始告别过去。
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有哪些伦理议题？
The Conference Board（美国一家私人“公司与商业”研究与信息机构）把商业伦理议题（Ethical Issues）分为7类：
每一类具体问题，根据1991年Ethics Resource Center的一次调查中CEO们所确定的重要程度依次排列如下：
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