文档介绍：团队建设与管理沟通教材
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要点
对一项团队活动的观察与研究
不同团队成员的表现
高绩效团队的特点
团队建设中的几个问题
支持性沟通与培养下属
组织冲突的不可避免性
案例讨论：李文和张力
冲突及其解决
中国人的回避冲突及其根源
解员恭维二把手
不成功的团队
第一小提琴手认识到与二把手的人格差别，但言谈中不会恭维二把手
第二小提琴经历更多的角色冲突
二把手的抱负
成功和不成功团队中的二把手当中都有大约一半的人想成为一把手
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成功团队的冲突处理
当队员对某件事情抱有强烈的态度时，他们不让步
成员在排练中说得少，演奏得多
制定了明确的既定规则确定什么能说、什么不能说
意识到每个人都拥有同一个目标
他们觉得冲突总体上说是一件好事
激烈的争论时，暂停或留出一段时间让大家冷静
观点不同时，决定在一场演出中用某种方法演奏某个曲目，在另一场演出中用另一种方式演奏该曲目，但他们从来没有这么做
他们将优先权给予给曲子定调的人
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不成功团队的冲突处理
许多人只是避免冲突
在排练中说得多练得少
成员对于团队中冲突的性质有不同的感觉或看法
在争论时采取默许的态度，在演奏时表现出不和
常常妥协
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分工与合作
成功的团队
团队成员明确拥有一个共同的目标
每个人为实现共同目标的工作是可辨认的
每个成员各有所长，相互帮助
不成功的团队
强调整体目标，但忽视个人承担任务的可辨认性
团队合作变成“心理粘和”
将团队合作当作目标而非手段
有人不堪重负，有人搭便车
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团队的五个要素（5P）
目标（Purpose）
定位（Place）
职权（Power）
计划（Plan）
人员（People）
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塑造聪明的团队：PERFORM
P (Purpose)：目标一致
E (Empowerment)：授权使之发挥潜能
R (Relation & communication)：良好的关系和沟通
F (Flexibility)：灵活性
O (Optimal performance)：最佳的绩效
R (Recognition & appreciation)：给予肯定及赞赏
M (Morale)：士气高昂
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总结：有效团队的特征
明确的目标
结果驱动的结构
称职的团队成员
统一的承诺
合作的氛围
优秀的标准
原则性强的领导
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案例介绍与评析： 罗布·帕森在摩根士丹利
保罗·纳斯尔到摩根士丹利后，为了发展资本市场服务，将自己以前的下属罗布·帕森招来
纳斯尔暗示帕森很快提升后者为公司执行董事
帕森到来后业绩非常出色，为公司做出了巨大贡献。
帕森对人苛刻、缺乏耐心，很难与同事同事。这与公司倡导的“统一公司的公司”的文化理念不一致。
那么，纳斯尔是否应当提拔帕森？
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柳传志培养杨元庆
前车之鉴
严厉教训
情真意切
明确期望
分拆联想
顺利交接
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支持性沟通
问题出现后，上级要批评和纠正下属。
如果忽视下属的情绪和反应，以直来直去的方式处理问题，会得罪下属或使其产生疏离。
因害怕破坏了上下级的关系而采取软绵绵的态度会使问题得不到解决。
支持性沟通：既要解决问题，又要保持良好的关系。
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案例一
李海是销售部的一个部门经理，负责公司某项产品的销售工作。他直接向你回报工作。李海的部门在销售中经常丢单，人均销售额低于公司的平均水平。他每月的业务报告总是在规定的日期后几天才交到你的手上。最近接到他的部门的业务报告后，你约定去找他谈谈。到了他的办公室，李海不在。他的秘书告诉你，李海的一位销售经理刚才过来向他投诉，说一些职员早晨上班迟到。他立即与销售经理一起去那个部门给员工训话。
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案例二
张阳毕业于某所顶尖的大学，获得工商管理硕士学位。几个月前在某著名公司的一位顾问的大力推荐下加入该公司。他在大学里的成绩很突出。到公司后，张阳似乎总想通过贬低他人来抬高自己。不时有员工向你抱怨他行为傲慢，公开批评其他人的工作。但张阳不认为这是缺点。你已经与他谈过一次，他说他只是想在工作中追求更高的标准。最近你接到几次投诉后，决定找他再谈一次。
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辅导和咨询
辅导
主管提供建议、信息或设立标准，从而帮助下属提高工作技能或业绩
针对能力问题
以咨询的方式解决应该提供辅导的问题是回避问题
咨询
主管帮助下属认识或找出心理状态、情绪或人格特征等方面的问题
针对态度问题
以辅导去解决应该提供咨询的问题会激发下属的防御或抵制
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锤炼支持性沟通的技能
向杰出的体育教练学****br/>向优秀的教师学****br/>35
杰出体育教练的最重要品质
对比赛有深入的了解
热切关注天才、尤其是还未展现出来的天才
激励和鼓励队员在目前基础上进步
让每个队员承担最能发挥其优势的角色
使整个团队的绩效超越潜能的总和
在队员中