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精益生产术语
正文 第一篇:精益生产术语
精益生产术语
Labor Linearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一个生产单元)中,随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法,制造每个零件所需(及时生产),Pull-Production(拉动生产),Supermarket(库存超市)。
Kaizen Workshop (改善研****会)一系列的改进活动,通常持续5天,由一个小组发起并实施。 一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标,一个持续改善小组——包括专家、顾问、操作员,以及生产线经理——进行分析、实施、测试,以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学****连续流的基本原理,然后去现场实地考查,对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去,并对新单元进行测试。改进之后,还要标准化这个改进工序,并向上级提交小组报告。
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参见:Gemba(现场);Jishuken(自主研修);Kaizen(改善);Plan, Do, Check, Act(计划、实施、检查、行动) Kaikaku (突破性改善)对价值流进行彻底的,革命性的改进,从而减少浪费,创造更多的价值。
Kaikaku的一个例子是利用周末的时间,改变设备的位置,使得工人能够在一个生产单元里,以单件流的方式生产那些以前用不连续工序,来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子,是在装配大型产品时,例如商用飞机,迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrough kaizen(突破性改善)”,以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。
参见:Kaizen(改善);Plan, Do, Check, Act(计划、实施、检查、行动) Buffer Stock (缓冲库存)存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加,超过了生产能力时,通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。
由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用,因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为:顾客需求突然出现变化时,缓冲库存能够有效的保护顾客的利益;安全库存则是用来防止上游工序,或是供应商出现生产能力不足的情况。
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Chief Engineer (总工程师)在丰田公司,这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台,或是在一个平台上开发出某种型号的汽车)。总工程师(即日语中的“主查”-Shusa)从产品开发的初期就开始负责,直至投产。在总结经验教训之后,总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外,总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。
总工程师通常有深厚的工程经验,但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作,把从诸如车身工程,动力工程,或是采购等职能部门的员工,分配到项目中去,而非直接的管理员工。
参见:Value Stream Manager(价值流经理)。
Change Agent (实施改变的领导者)负责执行改变措施以达到精益目标的xxx。他需要有坚定的意志力和决心,来发起根本性的改革,并且坚持执行下去。
执行改变的领导者通常来自于组织外部,在变更初期,他不一定需要有丰富的精益生产的知识,这些知识可以由精益专家来告诉他,但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。
A-B Control (A-B控制)一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法,用于避免过量生产,确保资源的平衡使用。
图示中,除非满足下面三个条件,否则任何一台机器或是传送带都不准运行:A机器已装满零件;传送带上有标准数量的在制品(本例中为一件);B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候,才可以进行一个生产周期,然后等再次满足这些条件时,再进行下一个
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周期。
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参见:Inventory(库存),Overproduction(过量生产)
Process Village (加工群)一种按照生产工序,而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。
下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列,这两种不同布局的对比。 参见:Mass Production(大批量制造),Material Flow(材料流)。
Production Analysis Board (生产分析板)通常是一块置于生产工序旁边的白板,用来显示实际操作与计划的对比。
图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时,问题与发现的原因都记录下来。
生产分析板是一个重要的可视化管理工具,特别对