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(精益生产)
精益生产术
语:.
然后去现场实地考查,对生产单元进行策划。接的员工,分配到项目中去,而非直接的管理员工。
着把机器搬运过去,并对新单元进行测试。改进参见:ValueStreamManager(价值流经理)。
之后,还要标准化这个改进工序,并向上级提交ChangeAgent(实施改变的领导者)
小组报告。参见:Gemba(现场);Jishuken(自
主研修);Kaizen(改善);Plan,Do,Check,Act负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他
(计划、实施、检查、行动)需要有坚定的意志力和决心,来发起根本性的改
革,并且坚持执行下去。执行改变的领导者通常
Kaikaku(突破性改善)对价值流进行彻底的,革命来自于组织外部,在变更初期,他不一定需要有
性的改进,从而减少浪费,创造更多的价值。丰富的精益生产的知识,这些知识可以由精益专
家来告诉他,但他必须经常追踪、评估这些精益
Kaikaku的一个例子是利用周末的时间,改变设知识是否已经转化为新的生产方式。
备的位置,使得工人能够在一个生产单元里,以
单件流的方式生产那些以前用不连续工序,来制A-BControl(A-B)一种控制两台机器或是两控制
造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子,是个工位之间生产关系的方法,用于避免过量生产,
在装配大型产品时,例如商用飞机,迅速的由静确保资源的平衡使用。图示中,除非满足下面三
态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被个条件,否则任何一台机器或是传送带都不准运
称为“breakthroughkaizen(突破性改善)”,行:A机器已装满零件;传送带上有标准数量的
以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。参在制品(本例中为一件);B机器上没有零件。
见:Kaizen(改善);Plan,Do,Check,Act(计划、只有当这三个条件都满足的时候,才可以进行一
实施、检查、行动)个生产周期,然后等再次满足这些条件时,再进
行下一个周期。参见:Inventory(库存),
BufferStock(缓冲库存)存放在价值流下游工序Overproduction(过量生产)
的产品。当顾客需求在短期内突然增加,超过了
生产能力时,通常用缓冲库存来避免出现断货的ProcessVillage(加工群)一种按照生产工序,而
问题。不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着
把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的
与“安全库存通常交互使用,由于术语“缓冲””图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列,这
因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差两种不同布局的对比。参见:MassProduction(大
别可以概括为:顾客需求突然出现变化时,缓冲批量制造),MaterialFlow(材料流)。
库存能够有效的保护顾客的利益;安全库存则是
用来防止上游工序,或是供应商出现生产能力不ProductionAnalysisBoard(生产分析板)通常是
足的情况。一块置于生产工序旁边的白板,用来显示实际操
ChiefEngineer(总工程师)在丰田公司,这个术语作与计划的对比。图例是一个工序计划和实际产
是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者量的对比。当实际产量与计划不符时,问题与发
(例如,一个汽车平台,或是在一个平台上开发出现的原因都记录下来。
某种型号的汽车)。总工程师(即日语中的“主
-查”Shusa)从产品开发的初期就开始负责,直生产分析板是一个重要的可视化管理工具,特别
至投产。在总结经验教训之后,总工程师便进入对那些刚开始走向精益转化的公司。然而,更重
到下一代产品的开发周期中去。此外,总工程师要的是,生产分析板是一个发现问题和解决问题
的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。的工具,而不是用来安排生产的工具。生产分析
板有时也被称为生产控制板、工序控制板,或者
总工程师通常有深厚的工程经验,但通常只管理更恰当的说——是一个“问题解决板”。参见:
很少的员工。他们的主要职责是协调工作,把从Plan,Do,Check,Act(计划,实施,检查,行动)
诸如车身工程,动力工程,或是采购等职能部门:.
ProductionControl(生产控制)用来控制生产,和下游工序从库存超市中取走之后,一块看板将会
安排生产节拍的任务,以保证产品能够按照顾客被送到上游,授权给上游工序,生产已提取数量
要求、平稳的、迅速的流动。在丰田公司,生产的产品。由于每个工序都要负责补充自己的库存
控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时,超市,因此每天工作现场的管理就相对变得简单
加速生产节奏;当产量超量时,降低生产节奏。起来,而且改进的机会也就更明显了。各个工序
在大批量制造公司里,生产控制只负责诸如材料间库存超市有一个缺点,那就是每个工序必须承
需求计划,或是物流等孤立的任务。担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型
多的时候,执行起来相当困难。
ProductionPreparationProcess(3P)(生产准备
过程)PushProduction(推动生产)
一种用来设计精益生产的方法的方法,可以应用按照需求预测生产大批量的产品,然后把它们运
在新产品或现有产品需要变更的时候。一个跨职送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一
小组,首先检查整个生产过程。然后为各能的3P个工序实际的工作节拍,不可能形成精益生产中
个生产工序开发一系列可选方案,并把这些方案的连续流。参见:BatchandQueue(批量与队列),
与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前,ProductionControl(生产控制)对比:
先使用简单的设施,模拟生产过程,并进行虚拟PullProduction(拉动生产)
检验。对比:Kaizen(改善),KaizenWorkshops(改
善研****会)。right-sizedtool(适度装备)一个容易操作、维护、
能迅速换模、容易搬运,安装后能以小批量进行
SequentialPullSystem(顺序拉动系统)一个顺序生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性
拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。化。适度装备的例子包括:小型洗衣机,热处理
产品仅“按照订单制造”,将系统的库存减少到烤箱,以及喷漆室等,那些可以放置在一个工作
了最小。这种方式最适用在零件类型过多,以至单元的装备,以实现连续流的设备。参见:
于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的CapitalLinearity(投资线性化),
时候。在一个顺序拉动系统中,生产计划部门必LaborLinearity(人力线性化)对比:Monuments
须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式,(大型装备)
这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被
送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式Set-basedConcurrentEngineering(多方案同步
生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的进行的开发工程)在产品开发项目初期,首先研发
半成品。在整个生产过程中,必须保持产品的先出多个设计方案,并制造原型产品,将各产品性
进先出(FIFO)。顺序系统可以造成一种压力,以能都进行比较之后,才开始确定最终设计方案。
保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作,
必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预的实践经验,这个过程需要根据ToyotaDenso和
测的话,那就要保证产品交付期短于订单要求的有实质性的组织学****从整体来看,这个过程比
时间,否则必须保存足够的库存才能满足顾客的
那些基于单一方案的系统时间短,成本低。但是
需求。顺序系统需要强有力的管理,在车间里对在开发过程的初期,就选定一个设计方案,而通
它进行改善往往是一个有趣的挑战。常的结果都是——错误的开始、修改设计项目失
败乃至于最少的回收。
SupermarketPullSystem(库存超市拉动系统)这
是最基本、使用最广泛的类型,有时也称为“填Set-UpReduction(减少转换时间)减少由生产一
补”,或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系种产品,
统中,每个工序都有一个库存超市——来存放它时间的五个基本步骤是:
制造的产品。,计算出每个
市中取走的产品。一个典型的例子是,:.
,是因为大批量制造路径非常复杂通
:Changeover(换模),常看起来像一盘意大利面条。参见:MaterialFlow
SingleMinuteExchangeofDie(SMED)(1分钟更换(物料流)。
模具)
StandardInventory(标准库存)为保证能够平顺
SevenWastes(七种浪费)TaiichiOhno把大规模制的流动,而在每个生产工序间存放的库存。
造方法的浪费划分成七个主要类别:
标准库存的大小,取决于下游工序需求的大小(产
:制造多于下一个工序,或是顾客需生缓冲库存的需求),和上游的生产能力。好的
求的产品。这是浪费形式中最严重的一种,因为精益实践,会在降低下游的需求,并提高上游的
它会导致其它六种浪费生产能力之后,再确定标准库存,并且持续的减
少库存。不认清需求和生产能力,就盲目的减少
:在生产周期中,操作员空闲的站在一旁;库存,可能会导致不能及时交货而让顾客失望。
或是设备失效;或是需要的零部件没有运到等参见:Inventory(库存)。注意:图中三角形所
:不必要的搬运零件和产品,例如两个连代表的标准库存的大小,与从右边顾客传来的订
单流的变化量,以及从左边供应商传来的材料流
续的生产工序,将产品在完成一个工序后,先运
的可靠性,都是成比例的。
到仓库,然后再运到下一个工序。较理想的情况
是让两个工序的位置相邻,以便使产品能够从一Work(工作)与制造产品相关的活动。可以把这些
个工序立即转到下一个工序活动划分为三个类别::制造产品所
需要的直接的动作,例如焊接,钻孔,以及喷漆
:进行不必要的修正加工,通常是由于选
::操作员为了制造产品所必须进行的,
但是在顾客看来,又不是创造价值的动作,例如,
伸手去拿工具,:不创造价
作:操作员所作的没有增值的动作,例如找零件,
找工具、:检查,返工,和废品值而且可以被消除的动作,例如要走动才能取一
些应当放在可及范围之内的零件
参见:Changeover(换模),Set-UpReduction(减
少转换时间)
ValueStreamMapping(价值流图)表示一件产品从
SingleMinuteExchangeofDie(10分钟内更换模订单到运输过程,每一个工序的材料流和信息流
具)的图表。可以通过在不同的地点,及时的绘制价
值流图,来提高大家对于改进机会的认识。下面
在尽可能短的时间里,完成不同产品需要更换模的图示是一张当前状态图,它根据产品从订单到
具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是运输的路径,来确定当前状况。
十分钟之内。
可以通过未来状态图,绘出从当前状态图中发现
ShigeoShingo205060世纪于年代到年代之间,
的可改进的地方,以便将来能够达到更高的操作
发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就
水平。大部分情况下,通过精益方法来绘制一张
是把只能在停机时进行的内部操作(例如放入一理想状态图,可能会更容易显示出改进机会。
个新的模具)以及可以在机器运转时进行的外部
操作(例如把一个新的模具送到机器旁)分离开Work-In-Process(在制品)也就是我们常说的WIP
来,再把内部操作尽可能转换为外部操作。参见:原材料,在制品和成品都是用来描述库存位置的
Changeover(换模),Set-UpReduction(减少安术语。所以在制品是对介于原材料和成品之间的
装时间),Shingo。生产过程中的产品的称谓。
SpaghettiChart(意大利面条图)按照一件产品沿
着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以:.
Value-Creating(增值)任何顾客认为有价值的活生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现
动。评估一个任务是否增值,最简单方法就是去TPS远远比传统的大批量制造有效,它所代表的
问问顾客,如果省略这个任务,他们会不会认为是一个全新的典范,用“精益生产”这个术语,
产品的价值有所减少。例如,返工和等候时间就也更体现出它是一种完全不同的生产方法。
不可能被顾客认为是有任何价值的活动,然而这
却存在于实际的生产和制造步骤之中。StandardizedWork(标准化操作)为生产工序中每
一个操作员都建立准确的工作程序,以下面三个
因素为基础:
对应的,还有NonValue-Creating(非增值)在顾
客眼中,任何只增加成本,而不增加价值的行动。
节拍时间,是指一个生产工序,能够符合顾客需
ToyotaProductionSystem(丰田生产系统)由丰田求的制造速度准确的工作顺序,操作员在节拍时
汽车公司开发的,通过消除浪费来获得最好质量,间里,要按照这个顺序来工作标准库存(包括在
最低成本,和最短交货期的生产系统。TPS由准机器里的产品),用来保证生产过程能够平顺的
时化生产(Just-In-Time)和自动化(Jidoka)运转
这两大支柱组成,并且常用图例中的“房屋”来
加以解释。TPSPDCA的维护和改进是通过遵循的标准化操作一旦建立起来,并公布后,就成为
科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而Kaizen的目标。标准化操作的好处包括:能够记
实现的。录所有班次的工作,减少可变性,更易于培训新
员工,减少工伤或疲劳,以及提供改进活动的许
。这些
TPSTaiichiOhno——丰田公司的开发要归功于
表格被工程师和第一线的管理人员用来设计生产
在二战后期的生产主管。,Ohno2050于世纪年
过程,也被操作员用来改进他们自己的工作
代到60TPS年代,把对的开发,从机械加工推广
到了整个丰田公司,并且于6070年代到年代,ProcessCapacitySheet(工序能力表)这张表格
更推广到所有供应商。在日本以外,TPS的广泛用来计算一个工作单元里,相关的每台机器的产
传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰量,以确定整个单元
田—通用合资汽车公司——NUMMI。
的真正产量。从而发现问题,并消除瓶颈。这张
JITJidoka的提出都源于战前时期。丰田集团和表格确定了机器周期时间,工具安装和转换间隔,
的创始人SakichiToyoda,于20世纪早期,通过以及手动工作的时间。
在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候
自动停机的装置,发明了Jidoka这个概念。这不StandardizedWorkCombinationTable(标准化操
仅改善了质量,并且使得工人能够解放出来,去作组合表)这张表显示了生产工序中,每个操作
多做一些增值的工作,而不只是为了避免守在机员的工作时间,走动时间,和机器加工时间的结
器旁。最终这个概念应用到了每台机器,每条生合。这张表提供了更多的细节信息,是一张比操
产线,和丰田公司的每个操作之中。作员平衡表更准确的工序设计工具。完成后的表
格可以体现该工序中的人机交互情况,并且可以
SakichiKiichiroToyoda,丰田汽车公司的儿子用来重新计算操作员的工作内容,例如节拍时间
的创始人,于2030JIT世纪年代,开发了这个的延长等。
概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存,并
且将力求与丰田公司所有供应商,共同合作来均这张表StandardizedWorkChart(标准化操作表)
衡生产。在UhnoOhnoJIT的领导下,发展成为一格显示出操作员走动和材料存放位置与机器的相
个用来控制过量生产的方法。对关系,以及整个生产过程的布局。这张表中体
现了组成标准化操作的三个元素:工作节拍时间
1990TPS年《改变世界的机器》一书的出版使得(和周期时间),工作顺序,和为了确保平顺运转
开始作为模范生产系统,在世界范围内得到迅速、所需要的库存量。标准化操作表通常作为一种公
广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田:.
布在生产现场的可视化管理和持续改善的工具。着非常相近的生产路径,可以把它们按照一个产
它们随着工作地点条件的改变而不断更新。品系列绘制成为了一张价值流图。
标准化操作表格通常还与另外两种文件工作标准PolicyDeployment(政策实施)
表和任务指导书共同使用。工作标准表还包括了
根据工程标准来制造产品的程序。典型的工作标一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合
准表,会详细列出为了保证质量必须的操作要求。的管理方法。一个明确的计划(典型的是年度计
划)要写明准确的目标、行动、时间、责任,以
任务指导书——也称为任务细分书及衡量的方法。
(jobbreakdown)或者工作要点书
(jobelement)——用来培训新员工。这一表格在这个政策实施矩阵(在下一页中显示)的例子
列出了各工序,以及在安全操作的条件下,获得中,一个公司正在把目前的“批量”制造方式转
最好质量,和最高效率所需要的技巧。化为一个连续流。为了实现这个目标,他们选择
了许多的项目:(1)引入价值流经理,(2)建
TotalProductiveMaintenance(TPM,全面生产立一个精益推进办公室,以及(3)启动具体的行
维护)动转化批量生产为连续流。在采取这些行动的同
时,公司可能将组织内部一些其它建议事项先搁
最早由日本丰田集团的Denso所倡导的,确保生置一旁。表格中央是选择项目、目标、改进目标
产过程中,每一台机器都能够完成任务的一系列及年度成果目标。
方法。
政策实施也被称为hoshinkanri,当一个公司启
这种方法从三个角度来理解“全面”:第一,需动精益转变的时候,可以“自上而下”。然而一
要所有员工的全面参与,不仅仅是维护人员,还但主要目标确定之后,就必须要转变为上下一同
包括生产线经理,制造工程师,质量专家,以及努力的过程。公司高级管理层和项目小组之间,
操作员等;第二,要通过消除六种浪费来追求总为了实现目标,常常就所需的及目前可用的人力
生产率。这六种浪费包括:失效,调整,停工,,资源进行评估。这种沟通方式也常被成为“接球”
减慢的运转速率,废料,以及返工;第三,这个因为不同的想法会被来回的“投掷”。
方法强调的是设备的整个生命周期。TPM要求操
作员定期维护,并做预防维护,同时实施改进项政策实施的目标,是把所有可用的资源,配置到
目。例如,操作员定期进行诸如润滑,清洁,以优先的项目中去。因此只有那些值得的,以及可
及设备检查等方面的维护。以实现的项目,才会被接受。这样可以避免启动
许多可能在单个部门很受欢迎,但却未必被跨职
RedTagging(红标签)在5S行动中,把不需要的、能部门一致同意的改进项目。
准备从生产区域中移走的物品上贴上标签。
当一个公司在精益转化中取得进展,并获得更多
通常把红标签贴在不需要的工具、设备和供应品,的经验之后,这个过程就应当变为“下-上-下”
上。贴上标签的物品会被放到一个存放区域,然组织中的每个部门,都向管理层提出改进性能的
后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门。建议。在一个成熟的精益组织中,例如丰田,这
如果没有其它用途的话,物品就会被废弃。红标个过程称为政策管理而不是政策实施。参见:计
签有助于实现5SS中,第一个所提到的“把需要划,实施,检查,行动(PDCA)政策实施矩阵
的物品和不需要的物品分开”。
PlanForEveryPerson(为每个人做培训计划)一份
ProductFamilyMatrix(产品系列矩阵)员工的培训计划表,标明了员工需要掌握和已经
一个指导精艺思想者识别产品系列的图表。在下掌握的技能。
列图示中,这个公司共有七条生产线,通过与顾
客的讨论,他们把装配工序和设备排列到一个产在下面的这个样例计划中,表格顶端列出员工需
品系列矩阵后,很快发现A,B,C这三种产品,有要掌握的技能,左边一列是员工姓名。阴影部分:.
代表员工已有技能的水平。对应空白或是部分阴Downtime(停工期)计划的或是未计划的停工而损
影的日期,是员工获得那些必要技能的培训目标。失的生产时间。计划的停工时间,包括预定的的
在评价员工在多过程操作中,必备技能时,这个生产会议,换模,以及计划中的维护工作所花费
工具特别有用。参见:Multi-ProcessHandling的时间。
(多过程操作)。
非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调
PlanForEveryPart(PFEP)(为每个产品做计划)对整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。参
生产过程中每一个零件的详细计划,并注明所有见:OverallEquipmentEffectiveness(整体设备
与生产过程相关的信息,这是丰田生产系统的一效率),TotalProductiveMaintenance(总生产
个关键工具。维护)。
PacemakerProcess(定拍工序)任何可以确定整条
这份计划应当包括零件号,零件尺寸,每天使用
价值流生产节奏的过程。(注意不要把定拍工序,
的数量,准确的使用位置,准确的存放位置,订
和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序
单频率,供应商,单位包装规格,从供应商处发
相混淆)。
货的运输时间,集装箱规格和重量,以及任何其
它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使
用每个零件的所有方面的信息。参见:定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产
MaterialHandling(材料搬运),品流,从某个点一直到价值流的末端,都是先进
Pack-OutQuantity(单位包装数量)先出(FIFO)的方法,那么定拍工序就应当是这
个点。
Pitch(单位制造时间)在一个生产区里,制造一箱
或一个产品所需要的时间。计算单位制造时间的Muda,Mura,Muri在丰田生产系统中,常结合使用
公式为:单位制造时间=节拍时间×包装数量的三个术语,主要用来描述需要消除的浪费行为。
例如,如果节拍时间(每天可用的生产时间除以Muda,一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活
每天的客户需求)为120,那分钟,包装数量为动。在这个分类中,我们有必要把1muda2型和
么:单位制造时间=×件=分钟型muda区分开来。
位制造时间、生产均衡柜,和“有节奏”的材料
搬运接合起来,能够帮助管理者确定工厂的生产1muda指的是一系列不能立即消除的活动,一型
节奏。注意:术语Pitch有时也用来反映一个人个例子是,由于无法达到顾客对喷漆要求,而进
的工作范围或工作时间。行返工操作的喷漆工序。由于在此之前,制造商
已经为提高喷漆工序的效率,努力了十几年,因
Plan,Do,Check,Act(PDCA)(计划,实施,检查,此这种类型的浪费,不大可能被立即消除。
行动)
2muda指的是可以通过改善,立即消除的浪费型
一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程活动,一个例子是在制造装配工序中,多次无谓
提出改善方案,实施这个方案,评测结果,然后的搬运产品。可以通过改善研****会,把生产设备
再采取适当的行动。,从
年代把这个概念引入日本之后,也常称之为纪50而迅速消除这类浪费。
戴明周期(DemingCycleorDemingWheel)。PDCA
有四个阶段:Mura,生产运作的不平衡。例如,生产系统的进度
安排不符合客户的需求,而是由生产系统本身决
计划:确定一个过程的目标,以及实现目标所需定;或者一个不均衡的工作节拍,导致操作员有
要采取的改革方案实施:实施这些方案检查:根时匆忙,有时空闲的现象。这种不均衡的问题,
据执行效果来评价改进结果行动:将改革后的程通常可以通过管理涉外能够生产平衡,及改进工
序更标准化,然后再次开始这个循环作节拍而消除。:.
Muri,超载的设备或是超负荷的工人,通常是工作由于每个工序都要负责补充自己的库存超市,因
的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。此每天工作现场的管理就相对变得简单起来,而
且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超
TaktTime(节拍时间)可用的生产时间除以顾客需市有一个缺点,那就是每个工序必须承担它所制
求量。造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候,
执行起来相当困难。
例如一个机械厂每天运转480分钟,顾客每天的
需求为240件产品,那么节拍时间就是两分钟。PullProduction(拉动生产)
类似的,如果顾客每个月需要两件产品,那么节
拍时间就是两周。使用节拍时间的,目的在于把一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。
生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心拉动生产力求能够消除过量生产,它也是组成一
跳节奏”。个及时生产系统的三要素之一。在拉动系统中,
无论是否在同一个工厂,都要通过下游工序来向
节拍时间是2030世纪年代德国飞机制造工业中上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡,上
使用的一个生产管理工具。(Takt是一个德语词面写明需要什么零件或材料,需要的数量,以及
汇,表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间),在什么时间、什么地点需要。上游的供应商,只
指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。有在收到下游顾客的需求信号之后,才开始生产。
这个概念于2050世纪年代开始在丰田公司被广这与推动生产是完全相反的。拉动生产系统共有
泛应用,并于60年代晚期推广到丰田公司所有的三种基本类型:
供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间,
每10天进行一次调整检查。SupermarketPullSystem(库存超市拉动系统)
Supermarket(库存超市)预定存放标准库存的地这是最基本、使用最广泛的类型,有时也称为“填
方,以供应下游工序。补”,或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系
统中,每个工序都有一个库存超市——来存放它
库存超市通常都被安置在工位附近,以帮助生产制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超
操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品,市中取走的产品。一个典型的例子是,当材料被
都有一个固定的位置,供材料搬运员提取下游所下游工序从库存超市中取走之后,一块看板将会
需的产品。在拿走一个产品之后,上游的材料搬被送到上游,授权给上游工序,生产已提取数量
运员就会把一个生产指令(例如看板卡或是一个的产品。
空的箱子)带回上游工序。1953年丰田公司在丰
田市总厂的机械车间里,第一次设置了库存