文档介绍：投资银行——公司兼并、重组与控制
公司重组
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公司战略联盟简论：一、战略联盟的概念
非正式正式多数
市场合作工程落后者？
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投入
联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围
确定合作伙伴退出联盟的难度
测试清单
你在寻找什么——技术、市场、生产能力、销售渠道；
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测试清单
可在现有的关系上开展联盟关系吗？
你已经考察过较多的潜在合作者了吗？
你将怎样判断兼容性？注意力应集中在兼容上而非相似上。
双方的高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽的关系？
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测试清单
双方的公司文化兼容吗？如果双方公司文化有重大差异，双方能将它成功地融合吗？
你的合作伙伴对合资企业有经验吗？
双方存在着利益冲突吗？你的合作伙伴与你的竞争对手有联盟吗？它们会不会影响你？你怎样对付这种形势？
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测试清单
你与你的合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存在互补性吗？
你潜在的合作者有让双方受益的能力吗？
你是否全面考察过合作对象的能力？
每个合作者将向联盟做多大的投入？合作对象愿意向联盟投入必要的资源和技术吗？
24
测试清单
联盟的业务是双方的核心业务吗？
你是否想同时组建很多联盟从而导致忽略可能影响双方关系的关键因素和问题？你是强调质量还是数量？
如果你的合作伙伴退出，你会面临什么困难？
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测试清单
你的合作者将从联盟中得到什么益处？他得到的是否比你多？你又怎么平衡彼此的利益？
合作双方的直接本钱是什么？
你能从你的合作者那里学到什么？你方案怎样从你的合作者那里获得新知识、新技术和新技能？
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测试清单
合作对方使联盟满足他的战略目标的代价有多大？
联盟的业务是否是合作对方必须从事的且是关系其生存和开展的业务？
合作对方向合资企业追加投入〔包括资本、人力、技术、时间〕的意愿、能力如何？
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测试清单
你的合作者参加联盟的内、外部障碍是什么？
失败的代价有多高？
使用于你方公司的可替代战略是什么？使用于你的合作伙伴的呢？
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战略联盟的结构范围
合资企业式联盟
功能协议式联盟
合作生产
技术协作
联合营销
交叉销售
交叉许可证转让
联合研究
集团公司
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股权参与式联盟
合伙双方通常需要制定一些具体的协议，以利用双方在特定领域的互补性优势。
宽框架协议式联盟
许多联盟在开始时只有很粗泛的合作纲要，然后再于合作过程中补充产品、技术或某个具体领域的合作合同。
战略联盟的结构范围
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选择恰当的联盟结构时要考虑的几个问题
企业能满足合伙双方的利益和需要吗？
？
？
战略联盟的结构范围
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，让合伙双方再其本国或主要市场上保持控制权的利弊是什么？
、形式更灵活的功能性协议？
、联合生产、交叉营销、销售、许可证协议、技术援助等哪些具体功能上协作？
战略联盟的结构范围
32
、组织、管理方面的不同选择？
？
？如果能，怎样增加？
？为什么？
战略联盟的结构范围
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合作规划
合作前的准备
选拔一个多功能专家小组分析联盟问题；
从组织的需求、结构、人事等方面去论证联盟的可行性，包括建立联盟的支持力量与潜在的破坏因素；
详细写出公司对联盟的需要和对联盟的期望；
理清联盟的结构性与程序性问题；
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充分估计不可预测因素——再朝最好的结果努力的同时做最坏的打算。
勾画出一个联盟管理的初步方案
估计合作的风险因素
分析联盟所需要的人力资源
考虑竞争对手和政府对联盟的反响。
合作规划
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规划人员的素质
两个跨国公司如何安排内部管理
检验内部支持
福特如何检验联盟的内部支持
该方案是否得到了高层管理部门的支持
该方案需要其他部门和组织的支持吗？他们已经承诺给予支持了吗？
你是否已经彻底分析了该方案的利弊？
每一特定分公司的合作工程对整个公司意味着什么？
合作规划
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如何使联盟跟公司的全球战略与全球目标一致？
再公司内哪些人反对这项交易？为什么？
决策阶层中的反对力量有多大？
联盟的好处是否只局限于一个分公司，其他部门能否受益？
你是否已充分分析了联盟的风险与本钱？
合作规划
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过早的意向书：绳套还是麻烦
估计意外
在同竞