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研进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指
标（如产品开发过程的成熟度等）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市
时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等等。
流程重组
研发管理中的流程重组主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的
每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品
的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
跨部门团队
组织结构是流程运作的基本保证。在研发管理中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队
（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
IPMT 和 PDT 都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援
等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT 由公司决策层人员组成，其工作是确保公
司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。
IPMT 同时管理多个 PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公
司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT 是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时
完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。研发流程项目管理文集：怎样架构企业研发管理体系
PDT 是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的
项目单列式组织结构。
结构化流程
研发管理产品开发流程应明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在
流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市
场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由这个决策点进入到下
一个决策点。下面列举的是典型的产品开发流程：
① 在概念阶段初期，一旦 IPMT 认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命 PDT
成员。
① 了解未来市场、收集相关信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分
析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源分配计划、风险评估和风险管
理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。
① 业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT 审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。
① 在计划阶段，应综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确
性的业务计划。
① 完成详细业务计划以后，PDT 应提交该计划给 IPMT 评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。
PDT 成员负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程。
① 在产品开发全过程中，对每一业务活动所需要的时间及费用，就不同层次人员、部门之间依次做
出相应的承诺。
项目与管道管理
项目管理是使跨部门团队整合起来的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客
户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的
工作，这个计划不仅是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到新成品形
成期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目
中他们彼此之间的业务活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。
接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与
计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在相应的业务层面上对计划进行一定的调整，但是
PDT 做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要 PDT 的参与，因此，PDT 在产品开发全流程中自
始至终存在。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的