文档介绍：海尔再造
写在前面的话
海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业,近20年间,它已经由一个名不见经传的地方小企业,发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足,从四年前开始,海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。这就是业务流程再造。海尔为什么要搞业务流程再造?什么叫业务流程再造?为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造?业务流程再造给海尔带来了什么?它对其他企业有哪些借鉴意义?这都是读者关心的问题。本报今天刊登的这篇报道,将详细回答这些问题。
1998年9月8日,海尔集团CEO(集团首席执行官)张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念:“业务流程再造”。
于是,从这天开始,一场再造一个新海尔的革命,在海尔集团内部开始了!
业务流程再造(BPR),是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是:对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计,从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
怎样让石头漂起来
“石头怎样才能在水上漂起来?”
海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们,提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景,张瑞敏作为主持人,正在与学员们互动讨论。
“把石头掏空”,有人喊了一句,张瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上”,又有人答道,张瑞敏又摇摇头:“没有木板。”
“做一块假石头”,这个回答引来一片笑声,张瑞敏还是摇摇头:“石头是真的。”
“速度!”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
“正确!”张瑞敏脸上露出了笑容:“《孙子兵法》上说:‘激水之疾,至于漂石者,势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代,速度同样决定了企业能否跃上新的高峰!”
这个细节,形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为,企业再造,一般适用于三类企业:
第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外,别无选择;
第二类是目前业绩不坏,但却潜伏着危机的企业,企业再造是其未雨绸缪的良方;
第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。
海尔的流程再造,无疑属于第三类。
1998年,是海尔从多元化战略(从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电)转向国际化战略的第一年。此前,多元化战略的实施,使海尔在1997年亚洲出现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩;1998年随着国际化战略的实施,全年销售收入进一步跃升到了162亿元。
此外,在海尔产品赢得世界声誉的同时,海尔建立的中央研究院研究开发水平也达到了与同步。一次,一位外国经销商向海尔提出设计5个样品,两个月后,再来看样,海尔却从5个扩展到了56个,并且在第二天将他要修改的样品改好。这位经销商在吃惊的同时说,我在这里看到了25年前在飞利浦看到的干劲。
这种超强的发展势头,使人看着海尔与竞争对手逐渐拉开了距离。
就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中,素以冷静著称的张瑞敏,却从竞争日益激烈的国际化视角中,认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。在德国宝马公司考察时,张瑞敏被流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式深深震撼,同时也被每12秒钟下线一辆汽车的速度深深打动。张瑞敏一直在思考着一个现实而又非常严峻的问题此刻再次强烈地撞击着他的头脑:已经走向世界的海尔,下一步,靠什么优势与国际化大公司竞争?
当时,世界上风起云涌的是:随着网络时代的到来,为增强企业的竞争力,国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。首当其冲的便是世界500强中的老大通用电气。透过这股激荡在企业经营最前沿的浪潮,张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业的发展方向:网络时代,客户满意度是企业经营的第一要素,而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。于是,如何改造企业,使海尔迅速地向服务业转型,也开始在张瑞敏胸中酝酿。
站在这一高度,再来审视企业。
张瑞敏发现,海尔与未来企业发展方向要求相比仍存在着诸多不相适应的问题。按照客户经济的原则,摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。而海尔尽管已经走向世界,但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔仍很难达到这三项指标的优秀指数。传统企业金字塔式的组织结构,使企业和市场形成了两座金字塔,企业基层员工和市场终端,即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟,导致市场信息不能完全正确、迅速传递,导致库存和不良资产增加