文档介绍：海尔业务流程再造的实施及效果

创立于 1984 年的海尔集团,在 16 年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、
从国内到国外的卓著成绩。海尔的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史:名牌战略、多
元化战略、国际化战略。每一步都透着战略的超前,在“敬业报国,追求卓越”的海尔精神
与“创新”的海尔文化激励下,每一步都获得了令人瞩目的辉煌成就,在国内国际受到了高
度赞誉与评价。
1999 年 3 月,海尔提出了企业必须完成三种转变,即从职能型结构向流程网络型结构
转变、由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变。这三个目标是与海
尔的国际化经营战略相联系的,其目标之一是海尔成为一个国际化企业,进入世界 500 强。
而目前,海尔与世界 500 强的差距还很大,表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经
营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。据此,海尔提出了“以市场链为纽带的业务流
程再造”。主要是指把“市场链”和“业务流程再造”有机集成,以索酬(S)、索赔(S)
和跳闸(T)为手段,以流程再造为核心,以“订单”为凭据,重新整合管理资源与市场资
源,在 OEC 管理平台上形成一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场
零距离、每一个人(流程)的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。市场链是解决员工
的工作责任心和创新动力的问题,即由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造型责任
心。而业务流程再造是核心。一些企业发展到一定规模后,就原地踏步或者反而逐步走向衰
退,很难再往前发展,即所谓“大企业病”。海尔 1998 年销售收入达 168 亿元,很快接近
200 亿,为防止“大企业病”,就必须从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活
性问题,在这种背景下,海尔提出了在整个集团范围内的业务流程再造,并取得了直接的经
济效益与社会效益。海尔将业务流程再造由理论变成了现实,为我国其他企业管理变革积累
了成功的经验和管理模式,对于我国企业如何提升在国际市场中的竞争力以及迎接 WTO 的
挑战和机遇具有重要的意义。
一、变革内容
1 组织结构调整
组织结构调整以前,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部,每个
本部根据具体的产品不同分设产品事业部,各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、
销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、
法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心,它和事业部下属的职能处室是传统的行政关
系;产品本部和事业部是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位,它和下属职能处室是
行政隶属关系。在这种组织机构下,集团是投资决策中心,本部是经营决策中心,事业部是
利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构,
如图 1。
1999 年 8 月 12 日,海尔集团根据国际化发展思路对原来的事业本部制的组织机构进行
战略性调整:每一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合
成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团范围内统一营销、
统一采购、统一结算;第二步把原来的职能管理资源进行整合,如人力资源开发、技术