文档介绍：联合利华的中国战略
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001年11月中国正式加入WTO,本土企业在新的市场营销环境下,最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济,在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动,其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区,它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”
“在持续高速发展的经济大潮中,联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务,以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。”
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机,一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”
上述这些言论,出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口,我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年,联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂,于1986年重返中国后,先后建立起14家合资企业,正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上,联合利华在重返中坦。那么现在呢?联合利华显然已度过了“磨合期”,找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%,但它对中国市场极为看好,其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况
1999年,联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组,形成了三大主要业务:家庭及个人护理用品,食品及饮料,冰淇淋。同时,果断退出一些非主营业务领域,以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力,强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位,不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性,而且减少了内部各公司间的内耗,避免了无序竞争,提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略

员工本土化的组成,为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离,外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名,公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来,公司在大幅裁减外员的同时,提拔了很多本土经理人员,力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生,对他们进行国内外的培训,以提高人力资源的整体素质。

目前,联合利华在中国的本土采购已达到90%。业内人士评价说,经过几年的摸爬滚打,联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者,“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5%。而在沐浴市场,由于近年致力于对本土自然材料的研发,“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升,目前已占据中国沐浴市场70%的份额。而这些含有天然材料的洗护用品,其原料的采购几乎完全在华完成。

自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后,联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析,联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日,联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向,其新闻发言人在接受记者采访时表示,一旦证监会的有关法规和实施细则出台,公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来,能在中国国内上市有三大好处:一是跨国公司本土化的表现之一,通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来,能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工,吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法,目标是两三年后,让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票,让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。

以前,消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通,联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日,联合利华(中国)有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会,宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号
“有家,就有联合利华”,不仅是对联合利华进入中国后发展的总结,更重要的是表明了联合利华今后对中