文档介绍：第五章企业经营决策
经营决策是在形势分析的基础上,依据客观规律和实际情况,针对企业经营活动要实现的一定目标,用科学的方法拟定并评估各种方案,从中选出合理方案并付诸实施的过程。
在企业的经营活动过程中,存在着大量的决策问题,如企业规模的确定、新产品的研发、人员的选用、生产方案的选择等。一个决策问题的重要性取决于涉及资源投入量多少;决策后果对企业未来发展影响程度;决策的灵活性;行动方针是否确定;变量的相对稳定程度以及对组织内成员影响面的宽窄等。面临复杂多变的企业环境,企业的生存与发展在很大程度上取决于企业经营决策是否合理。正确的决策能为企业带来更高的经济效益,而决策失误轻则影响企业的经营效果,重则将导致企业破产倒闭。
经营决策具备以下几个特点:
经营决策的内容
决策贯穿企业生产经营活动的全过程,这一过程每一个环节都离不开决策。企业经营决策主要有以下几个方面:
、短期决策
、战术决策
、个人决策
、定性决策
、非程序化决策
、追踪决策
、风险型决策、不确定型决策
经营决策的原则与步骤
经营决策的基本原则
决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。
决策应在企业内部分级进行,这是企业业务活动的客观要求。
决策即要充分利用机会,减少风险,又要有人敢于负责,能够抓住机会,当机立断。
企业作为一个系统,其内部有许多单元。这些单元同企业之间存在着局部和整体的关系。
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依据解决问题的循环周期,一般的决策过程包括以下六个步骤,见图5-1。
识别问题的目的是鉴别出那些与预期结果产生偏离的问题,也就是说需要确定决策的对象(即针对什么进行决策)。管理者所面临的问题是多种的,有危机型问题(需要立即采取行动的重大问题)、非危机型问题(需要解决但没有危机型问题重要和紧迫)、机会型问题(如何适时采取行动能为企业提供获利的机会)。识别问题是决策过程的开始,以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开,如果识别问题不当,所作出的决策将无助于解决真正的问题,因而将直接影响决策效果。
识别问题可以从以下几个方面考虑:
1)偏离过去的绩效。即企业以前建立的绩效模式遭到破坏或发生变化,如员工流动比率提高、销售额下降、成本费用突然上升或废品率上升等。
2)偏离既定的计划。即没有达到决策者的期望水平,如新产品推出后没有达到预期的市场占有率水平,利润水平低于计划水平等。
3)其他人可能给决策者带来的问题。如有关顾客对于延迟交货的抱怨甚至投诉等。
4)竞争者的绩效水平。当竞争对手改进或形成了新的生产工艺时,决策者必须对本企业的生产工艺重新评价。
识别问题并不是目的,关键还要根据各种现象分析出问题产生的原因,这样才能考虑采取什么措施,选择哪种行动方案。否则,只能是乱开药,或是头痛医头、脚痛医脚,造成资源浪费。在诊断原因时,切勿将问题的表现视为问题的本身,导致针对问题的细枝末节寻找解决的办法。比如,销售额本月下降了5%,,这个问题表现为销售人员没有完成任务,诊断的原因很可能是销售人员积极性问题,给销售人员压力和激励似乎是提高销售额的解决之道。而实际上,这个问题的根本原因很可能是产品品种已经过时,或是广告费用投入不足。因此,发现问题,找出问题产生的原因是正确决策的基础。可以通过调查分析找出问题产生的主要原因,如是企业内外的什么变化导致了问题的产生,哪一类人与问题有关等,也可以利用相关的诊断分析工具逐步发现原因并分清主次。
决策者在找到问题及其原因之后,应该分析问题的各个构成要素,明确各构成要素的相互关系并确定重点,以找到决策所要达到的目的,即确定目标。合理的目标是合理决策的前提。决策目标必须明确,摸棱两可、含糊不清或太抽象的目标,都将导致决策无所遵循。合理的决策目标应该是可以衡量其成果、规定其时间和责任的,如在一定产量和销售价格的限制下,确定利润目标;在有限的人力、物力、财力条件下,确定最佳工期等。
制定备选方案的过程是个极具创造性的过程,拟定备选方案越多,解决办法就越趋完善。备选方案应是整体详尽性与相互排斥性相结合,以避免方案选择过程中的偏差。整体详尽性是指拟定的各个备选方案应尽量包括所有可能实现的方案,因为方案越