文档介绍：威妮华未来3年的物流规划
--------- 调研咨询员:郭保卫
2008年11月
威妮华物流规划的四个层面
威妮华物流规划的终极目标是真正的快速反应,快速周转,既能支持市场销量最大化,又能控制库存最小化。
第一个层面----把现在的客服部的商品管理功能流放到大区,让销售第一线的信息直接和物流对接起来,通过数据分析后,真正做到快速反应。同时把真正的客户服务功能强化,要想把品牌做大,做强,没有专业的客户服务,是不可思议的。
第二个层面----在公司营销系统层面的物流项目增加远程物流和商品在市场的流通物流,依赖ERP系统,建立数据分析模型,实现“买手”角色的转型;
第三个层面----利用专业的第三方物流公司,来化解我们繁杂的销售模式,让物流的核心业务集中在配送和商品流通调控方面,同时,直接在短期内降低物流成本,提高客户服务水平;
第四个层面----在公司层面供应链的全面整合改进,实行产供销一体化,建立联盟供应链管理模式;
物流规划的策略:
近期物流策略------整合的平稳过渡,,开始着手大区虚拟仓库网络的设计和整合,并致力于控制库存;
中期物流策略------货品流转和ERP支持平台(包括:引进射频技术),快速提炼各大区的商品信息,同时:启用第三方物流公司,实现“门对门”的快速商品流转,达到销量最大化;
远期物流策略------高效高质的建立供应链体系,实行产供销一体化大物流,实现整个供应链的效益最大化。追求精益采购(JIT)、精益生产、精益配送和精益销售。
近期策略分解(2009年)
流程再造。全力配合ERP启用和过渡,进行流程再造,初步改善不合理的物流环节,并为远期物流发展作准备;
平稳过渡。以满足公司所有日常销售的仓储管理和继续利用一切手段控制库存为最高策略;
仓储整合。把货流功能移到工厂仓库,广州物流部流转信息,并把嘉路莲店铺纳入物流管辖,通过重新规划销售策略,提升库存“下水道”的功能;
与第三方物流公司的集中业务联系。初步实现工厂与大区虚拟仓库或代理商的直接门对门物流。本部物流只作为信息流仓储和总部物流管控中心,让物流速度提升15%;
物流业务流程及规范的标准化和细化。制定标准的流程、规章、职责和量化考核指标。
中期策略分解(2010年)
以统一的物流管理与集成的ERP支持平台为基础,建立科学合理的数据分析模型,反映各阶层店铺的销售状况、存货状况、新货状况、断货状况、订货比率、补货比率、经营毛利等等。有效提炼出作为销售策略依据的参考;
建立与商品管理对接的模块,收取市场商品的第一手销售信息,达到控制商品有效的“进”和有效的“出”的目标;
更深层次的与第三方物流公司合作。全面铺开第三方物流公司专业的物流增值服务;
引进射频技术让各大区的库存补货计划自动化,并准确的让库存数据提升精度;
远期准备。培养储备物流人才,初步走上商品市场流通的模式。
远期策略分解(2011年)
建立先进的供应链体系,实行产供销一体化大物流。实现整个供应链的效益最大化。追求精益采购(JIT)、精益生产、精益配送和精益销售;
把A线工厂纳入为供应链中的一环,形成战略同盟;把工厂的生产计划部门,公司采购部门,公司物流部门整合在一起,实现供应链管理。准时制的消除供需链上的瓶颈环节,缩短交货期,就完成了80%的快速反应和快速周转的模块;
三个物流规划模块的说明
规划启用第三方物流公司
规划整合销售物流模式
规划整合公司
供应链大物流模式
第一模块:我们为什么要重用第三方物流
因为---我们的销售模式是:
多品牌;
自营,专卖,批发,外贸,街铺,商场等等除直销外的一切方式;
时尚产品,需要严格控制库存,特别注重产品的周转状态。
所以---我们需要
少快灵的配送模式,并且一定要“门对门”的配送。何谓“门对门”-----就是由第三方物流公司直接,随时的到工厂收货后,分流,直接交付到终端;或由终端直接可以分流,交付到另一终端的循环;
若我们自己配置车辆,司机就很不现实,因为不是专业的物流公司,成本会更高;
若我们依旧采用现在的模式,由我们公司车辆到各货运场去发货,不但安全,时间控制,服务无法保证,而且车辆肯定不够用。一句话,根本满足不了我们的市场需求;
物流费用的月结是我们现金流的需求。
采用第三方物流的作用
简化交易。很明显,第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。  
降低成本,提高效率。第三方物流不仅可以提供更专业的服务,还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。 
提高服务水平。第三方物流可以更好地满足全国各地终端的需求,减少缺货概率,与营销有效配合,提供更加专业化的物流服