文档介绍：人力资源规划
企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计组织理论:广义的组织理论(大组织理论)
组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心(两者在外延上不同)
【知识要求】组织设计理论:狭义的组织理论(小组织理论)
组织设计理论的内涵古典组织理论:行政组织理论为依据,刚性结构(韦伯、法约尔)
组织理论的发展近代组织理论:行为科学为理论依据,人的因素
现代组织理论:权变管理理论为依据
静态的组织设计理论:组织体制、机构、规章---核心内容
一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类
(组织结构和组织结构设计的定义) 动态的组织设计理论:包含静态组织设计理论基内容外,还加进组织结构设计(协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训…)
厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则
组织设计的基本原则任务与目标原则(最基本的原则)
专业分工和协作的原则(管理上非常重要的原则)
我国提出的五条原则有效管理幅度原则(管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比)
集权与分权相结合的原则(相辅相成,矛盾统一)
稳定性和适应性相结合的原则(弹性和适应性)
多维立体组织结构:又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制
矩阵组织的进一步发展,矩阵制与事业部制的有机结合;
三类:综合考虑产品(产品利润中心)、地区(地区利润中心)与职能参谋机构(专业成本中心)
应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
模拟分权组织结构:适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业(钢铁企业、化工企业等);
人为地把企业分成许多组织单位,模拟独立经营、独立核算;
赋予尽可能大的生产经营自主权;
二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任
分公司与总公司:出现在横向合并而形成的企业
分公司是总公司的分支机构,不是独立的法人企业;
其资产是总公司资产的一部分,总公司对其债务负责
子公司与母公司:子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业
企业集团:以母子公司为主体,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体(卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司);
结构图:核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层
职能机构框图:依托型(又称依附型组织职能机构)、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构
【能力要求】企业环境:复杂多变(分权)、稳定(集权)
企业规模:组织结构的规模和负责性随着企业规模的扩大而增长
分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式企业战略目标:企业战略目作用和反作用组织结构;
战略决定组织结构
信息沟通
根据所选模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门
一、组织结构设计的程序为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置
将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
根据环境的变化不断调整组织结构
包括广义的职能制组织结构模式(直线制、直线职能制、矩阵结构
(任务小组));
优点:明确性、高度稳定性
以工作和任务为中心缺点:只了解自己的工作和任务,很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来
适用范围:企业规模较小、外部环境变化不大时
包括事业部制和模拟分权制等模式
优点:稳定性、适应性
二、部门结构不同模式的选择以成果为中心缺点:设置较多分支机构、管理费用多、明确性不强,实际工作中很难真正做到以成果为中心
适用范围:企业规模很大、产品种类复杂、分布区域很广,企业不同组成部分各方面有紧密联系时
它是将其他组织设计原则加以综合应用
以关系为中心缺点:缺乏明确性和稳定性,实用性较差
适用范围:特别巨大的企业或项目,如某些跨国公司
第二单元企业组织结构变革
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系:组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段;
组织结构服从战略(钱德勒教授)
企业战略与组织结构的关系
发展初期:增大数量战略(简单的结构或形式)
发展期:扩大地区战略(形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结构)
企业不同发展阶段发展后期:纵向整合战略(选择事业部制结构)
成熟期:多种经营战略(矩阵结构或经营单位结构)
(应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应调整)
【能力要求】组织结构调查(工作岗位说明书;组织体系图;管理业务流程图,包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)
组织结构分析(内外环境变化、决定企业经营的关键性职能、各种职能的性质及类别)
组织结构诊断组织决策分析(决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者的能力、决策的性质)
组织关系分析