文档介绍：监理企业如何在EPC总承包项目中开展项目管理业务
北京中岩工程管理有限公司
杨松灿
EPC总承包,即设计、采购和施工总承包,是工程建设项目管理的一种承包模式,十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用,尤其是上世纪90年代初,国家推行以设计为龙头的EPC总承包,大大活跃了国内的建设市场,催生并壮大了一批工程公司。在石油化工建设领域,EPC总承包模式不断成为一种承包趋势,一时间,EPC总承包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。
当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展时,碰到EPC总承包大成气候的时候,是利?是弊?是被挤掉了生存空间?还是存在难得的机遇?北京中岩工程管理有限公司经过两年来的项目实践,发现在EPC总承包模式下,监理型企业开展项目管理服务,有其特有的优势,可能还能成为难得的发展项目管理市场的切入点。
一、监理企业的几个特点
众所周知,监理制度被引入国内起,基本被定位于施工现场的质量管理,其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制,合同管理、信息管理,综合协调(即原来的“三控”、“两管”、“一协调”),真正被市场广泛接受,被监理企业熟练应用的,也就是质量控制。
而进度控制由于设计、采购的进度无法约束,仅仅停留在施工月计划以下级别的进度控制与协调上;而对项目整体的进度,尤其是对设计、采购进度的把握、控制与协调上,显得非常无力。
费用控制由于受条件限制,对真正影响费用的设计阶段、采购费用无法控制,仅仅能控制现场的签证的费用,影响力非常小;监理企业能做的费用控制,更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简单的计算或审核,对事先的控制、估算,既没有人力,也缺乏经验和手段。
合同管理,由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入,所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理,基本流于形式。
信息管理,除了按照监理程序,对其中一部分项目信息流进行管理外,对设计、采购和项目控制等大量的信息流,根本无法管理与控制,而且监理企业目前的人力配置格局,也缺乏对项目的大量信息进行处理。事实上,由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监理企业单位的收益,因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台和技术,而工程公司为了适应不断增长的人工成本,以及为了与国外接轨,一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。
在缺少上述管理职能的前提下,监理企业的协调功能,基本失去了协调能力,最多是协调施工单位在现场施工工作时的界面,这与项目管理真正意义的项目协调相去甚远。
另外,监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理,因此,在开展项目管理服务时,有以下困难:
1. 人力资源。监理企业的人员基本以从事施工型工作为主,对施工管理和施工质量管理的经验多,但结构比较单一,缺少设计管理与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。
2. 被约束在施工现场,业务面比较单一,对项目管理技术的应用较少;虽然大型项目基本都有监理企业的身影,监理企业的项目业绩也很多,但这并不能掩盖监理企业的工作经验基本是施工管理型的这一现实,直接从事项目管理有较大困难。
3. 企业规模小,人力资源较单一,偏向于施工管理型,基本类同于工程公司中的施工管理部门。监理企业不同于工程公司,工程公司少则上百人,多则2-3千人,但大型的监理企业也就是上百人,人力资源的基数过小,高素质的人力资源更少。
4. 没有做好进入项目管理服务的准备。包括管理技术的准备、程序的准备、制度的准备、核心人员的准备。项目管理服务的程序是外向的、开放的,与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目管理程序不一样,这些单位的管理程序更多是对内和对下一级层面的,不属于开放型的。而项目管理服务由于不具备承包的实质,无法对工程实体承担主体责任,因此,没有费用的决定权与承担力,这决定了项目管理服务的程序是开放型的,需要同时向业主和被管理方开放,以取得他们双方的认可和接受。同时,在进行项目管理服务时,前期的策划极为重要,基本要把项目整个管理的过程反映出来,因此,监理企业要转化到项目管理公司,必须有几个管理技术全面的核心人物,在项目管理策划时起到核心的指导和组织作用,才能把各专业人员的专业技能“串起来”。如果没有统一的管理核心,拼凑出来的项目管理服务,将会是灾难性的。(缺少管理技术的准备和制度的准备内容)
但是,监理企业也有工程公司无法比拟的优势:
1. 监理企业在现场施工管理与组织上经验非富。把监理企业定位于现场质量管理,虽然约束了监理企业在项目管理上的发展,但却夯实了监理企业在现场管理上的经验,尤其是在质量、标准规范上的把握能力上,监理企业远比工程公司有经验。
2. 监理企业人员的现场经验,远远优于工程公司。工程公司实施EPC总承包,也就十多年,基本与监理的推广同步,监理企业的