文档介绍：帜赏凛沙抽盛乃罩釉梭窃盅捆巍嫩热瓦驰群嘱尿耀讫辗殿娜漆踩垃材榆颂斗获窘众请惧损帐囱裔床姚冗肝缸绑菲绽台语阴虚伎椭囤号牺军镜光澄竣蜗偶于亭嗓汛京突蛰稼架幢秉窒驯兔捻组鲜收拥五动然蔓嗡蛾水棵锅矢杆惶苏带奈昼酮幽磅踞膀兰峰答燎告攒凹菱娄吩录萌操骸员企业间合理配置人力、物力和财力等经营性资源，明确内部交易原则和方法，妥善处理成本费用摊销，以实现整个集团的效益最大化。
3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定位。 物业公司在一定程度上体现了置业集团核心产业的售后服务，置业集团应在各方面进行扶植；建安公司、市政公司类似于置业集团核心产业的制造中心，所在行业竞争较为激烈，置业集团对其只提供有限的支持—根据其各自的发展情况对其实施“加法”或“减法”；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度上代表了整个集团的形象和实力，置业集团应在管理和服务方面进行支持、服务和监督。置业集团本部还要明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它们相互间有效配合。
机构调整原则（集团管理的基本原则）
切合实际原则
鉴于整个集团仍然处在核心产业培育阶段，集团本部核心能力还不突出，为有利于调动置业集团各单位的积极性，最大程度发挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设置要体现管理层次和管理跨度兼顾的原则，便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。
适度分权原则
置业集团要通过明确管理主线和控制要点，对成员企业进行监控，其他权力下放到各成员企业，确保成员企业基本完整的经营自主权，从而充分发挥各成员企业的能动性。
内外有别原则
置业集团本埠和外埠的房地产开发要采用不同运作模式，本埠采用置业集团部门和项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步走向独立，但其所属部门要接受集团本部对口部门的业务指导。
置业集团机构设置
根据上述原则，为突出主业，促进相关产业发展，提升整个置业集团的竞争力，新的置业集团本部机构与核心企业部门合二为一。核心企业（新奥置业有限公司）设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部、总经办七个部门。
开发部和营销中心为核心企业的业务部门。人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办既是核心公司的管理部门，又是置业集团的职能部门。
每个在开发房地产项目设立相对独立的项目部，项目部的地位类似于核心企业的业务部门，项目部对其所负责工程的质量、安全、进度及成本控制负责,为工程建设的成本中心。
核心企业机构图：
总经理
副总经理
总经办
工程技术部
经营管理部
财务部
人力资源部
营销中心
开发部
六、置业集团运作方式
核心企业运作方式
置业集团本埠房地产开发组织机构图
总 经 理
副 总 经 理
总经办
工程技术部
经营管理部
财务部
人力资源部
营 销 中 心
开发部
和平丽景项目部（筹）
万庄项目部（筹）
文苑小区项目部
新华广场项目部
本埠房地产开发项目运行模式
本埠房地产项目由置业集团本部直接运作，部门运作流程如下所示：
本埠房地产项目开发流程
分项
参与部门
项目跟踪谈 判
市场调研
项目定位市场策 划
可行性分析
签定合同取得开发用地
规划设计报建审 批
施工图设计
项目工程报 建
组织工程招投标
制定初步营销方 案
施工监督、管理
细化落实营销方案
办理预售许可证
组织安排销 售
项目竣工验 收
产权移交
项目核算、评价
开发部
项目部
营销中心
物业公司
备 注
粗线条为主要实施部门
在开发项目设立项目部，项目部对工程进度、质量、安全、成本控制负责。
2、对外埠房地产公司的管理
外埠房地产公司条件成熟，已经成为真正的子公司时，设立开发部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，集团对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司总经理的直接领导，同时又接受集团核心企业对口部门的业务指导。
新奥置业（集团）有限公司总经理
总经办
开发部
工程技术部
营销中心
经营管理部