文档介绍：

收益最大化。

安徽中远物流：公司目前人员比较稳定，受全球金融危机的影响，原来以出口家电为主的一般集装箱货物占公司的业务比重越来越小，但给我们的业务转型带来了机遇。今年在融资物流和工程物流的业务上都比去年有了发展。融资物流今年已有万元的收入；安徽建工和铁四的海外工程项目的中标操作，熬炼了队伍，特殊是胜利地介入了租船业务，成为了安徽中远物流公司的一个亮点，为今后的发展打下了基础。
仓配：仓配现处于基建阶段，预料5-6月建成。建成后，可以和青岛仓协作作
经营，也可与公司产品物流结合，利用自有仓库资源发展我们的仓储配送业务，为公司创收。企业管理：我们通过以下几方面务实有效的管控措施，进一步提高公司的管理水平，为企业健康、持续发展供应了保障。

培训工作—加强业务培训、业务轮岗，提高业务水平。
质量管理—主动推行企业管理奖各项条款的落实，综合完善企业内部流程管理；主动开展qc活动，改进服务质量。平安管理—建立健全平安规章制度、确保平安投入、加强平安培训、开展预案演安。风控管理—通过客户管理、合同管理、信用度管理三位一体，从前端限制经营风险；在业务中端，从严限制关键风险点，规避操作风险；在业务后端，加强运费清欠工作，规避资金风险。成本限制—在危机形势下，提高员工成本意识，加强成本限制：在年初制定成
本限制安排，将成本管理目标落实到部门进行月度限制，注意过程限制，成效明显。管理部门主动谋划，实行有效措施，大幅降低了办公成本和管理费用。企业文化：注意企业文化建设，协作党委、纪委和工会在公司内部主动宣扬总部的“企业文化纲要”，开展“双学一创”、“廉洁从业”等活动；主动参与工会组织的各种文体活动和本企业组织的与客户开展的各种联谊活动。
其次部分：工作中存在的问题和不足
一、公司各业务板块间发展不均衡，在业务板块的分项指标上，有些指标没能完成上海区域公司下达的指标任务。公司向大物流、大货运的转型速度不够志向，传统的船代业务仍旧占主导地位。下一步我们将进一步加快核心资源建设和完善业务网点布局的步伐，加大对安徽地区的物流开发力度；各业务板块应依据总部“二五”规划和区域公司“三个三”设定的发展目标，主动敏捷地调整资源配置和工作思路，以提升赢利实力

为根本，探究和建立新型的商业运作模式，使我们公司的物流和货运水平再上新的台阶。
二、公司原机构设置和人员配备已不适应新形势发展的须要，亟需进一步优化调整。
不断加强企业人才队伍体系建设，着力抓好“三支队伍”、“三个层级”人才队伍的建设，加大人才的选拔、培育力度，完善人才培训体系，提高人才的竞争实力。加快推动人事制度改革，建立健全激励约束机制，有效激发人才的主动性、创建性，增加人才队伍的活力和向心力，形成广阔员工与企业同舟共济的良好氛围。公司打算在把工程物流和产品物流分开，集装箱市场部进出口分开，以便更专业地精力更集中地把物流和货运做大。