文档介绍：高管薪酬的决定者
    高管薪酬的制定虽然也存在这样或那样的问题,但其薪酬决策过程中的专业态度和科学评估方法仍值得中国企业借鉴。  
今年上半年陆续出笼的几份国内高管薪酬研究报告显示,同样是上市公司总经理,年薪高的可达到几百万元,低的则只是刚刚过万,这几百倍的差距不免让人产生疑问,难道这真的是企业高管人员真实价值的反映吗?  
专注于薪酬体系研究的上海交大正源咨询公司总经理沈悦琼在接受《财经时报》记者采访时认为:“单纯争论数字的高低并没有意义,关键在于这些企业中,高管薪酬的决策机制是否符合本企业的发展战略,是否达到有效激励作用。”  
两种机制  
企业高管人员的薪酬数额和结构由谁来决定?怎样来决定?对此,沈悦琼介绍说,除了一些仍沿用等级制薪酬的老国企外,目前国内企业高管层的薪酬,总体来说有两种决策机制:集体决策机制或个人决策机制。  
一般来说,上市公司或未上市的股份制公司,其高管薪酬由其董事会或下设的薪酬委员会来决定,即集体决策机制。从原则上来说,这个机制应该是比较先进的,但中国上市公司的董事会成员,往往并不是薪酬设计方面的专家,甚至缺乏薪酬方面的基本知识,而且对于被决策人员的表现也并不了解。  
他们决策高管薪酬时,主要考虑的是如何降低成本、扩大利润。虽然可能因为担心薪酬太低会影响高管的积极性,因此也会适当参考一下市场价格,但最后往往还是通过投票来决定最终的薪酬方案,这样制定出来的高管薪酬,一般都是模棱两可的,既没有竞争力也缺乏激励作用。  
所谓个人决策机制,就是由企业的高管人员自己决定自己和其领导的其他高管人员的薪酬。沈悦琼认为,从原则上说,这是违规行为。但就目前中国的环境来看,作为企业的最高经营管理人员,他们往往比董事会更清楚,什么样的报酬数额和结构更能有效地吸引和激励高管人员,所以,这种个人决策机制在某些企业也获得了成功。但这种个人决策机制的商业风险和道德风险都很大,要么是100%的成功,要么是100%的失败。所以,只能说个人决策机制是一种个人英雄主义的行为,是一种权宜之计。 
成熟模式  
既然中国企业在高管薪酬决策机制方面比较落后,那我们是否可以借鉴美国上市公司的成熟模式呢?对此,沈悦琼也不认同。  
美国上市公司的高管薪酬的数额和结构,一般由其董事会下设的薪酬委员会来制定。与国内企业不同的是,这些决策人员本身一般都具备很强的专业性,而且他们还会邀请一些战略咨询顾问、人员测评顾问或专业薪酬顾问来参与、咨询。  
薪酬委员会给高管们的薪酬一般包括固定薪金和短期、中期、长期的激励报酬。总体的薪酬数额和结构还要参照高管人员的个人能力评估和市场平均价格。  
尽管美国上市公司这种薪酬评估体系和决策机制看起来已十分科学,但仍不能避免出现问题,比如近年来,美执行官们动辄上亿美金的年薪就使他们遭到股东的质疑:是否该给高管人员大量的股票和期权?高得离谱的薪酬是否与高管们的业绩挂钩?  
所以,沈悦琼认为,高管薪酬的
制定并没有成熟的组合方式或成熟的结论可以借鉴,只有科学的方法、科学的决策机制可以学习。当然,美国高管薪酬的制定虽然也存在这样或那样的问题,但薪酬决策过程中的那种专业态度和科学评估方法却是值得我们借鉴的。目前,中国企业的董事会或薪酬管理委员会大部分缺乏专业的薪酬设