文档介绍：薪酬体系设计
探“薪”究源,公司薪酬现状分析
该公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的,公司薪酬项目主要包括三部分:基本工资、绩效工资和福利;这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系,主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等,按此方法将所有岗位划分为12个等级,一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。该公司薪酬的详细情况如下:
1、薪酬项目组合分析。
该公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩效工资组成,所有员工不论岗位高低都一样是90/10的比例,没有反映出不同岗位(职务)对企业经营业绩产生的影响;这样的分布对于所有员工来讲,即使其绩效考核位于最末位,也能得到其对应工资(基本工资和绩效)总额的95%以上,绩效工资部分对员工已经失去了激励作用;而且,基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的,使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景,也难以体会到企业成长给他们带来的好处。
由于公司目前正处于变革时期,要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等,但在公司薪酬组合项目中没有得到体现,使员工看不到自己付出能够得到何种收益。
2、薪酬结构分析
薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平,并且提供确认员工个人贡献的办法,其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——三个公平性和可操作性。

薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析,该公司的薪酬具有以下特点:
(1)内部公平性。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的,没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求,使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。
(2)外部公平性。该公司在设计整个薪酬结构之初,没有考虑外部同行业的薪酬水平现状,从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平,而其他人员,如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平,这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。
(3)个人公平。该公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配。公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其绩效工资,主要集中对生产和销售人员的考核,考核是由员工的直接上级进行,人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行,以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级:一等(优秀)、二等(称职)、三等(不称职),::;并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%:60%:30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核,中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统,在员工中造成一种不公平感;而且员工的绩效工资所占比例很小,考核结果受主观因素影响比较多,绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等,以至绩效工资失去了对员工绩效进行激励的作用。
薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中,能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求,从这方面分析,该公司的薪酬具有以下特点:
(1)该公司薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分12等,一等对应一级,在薪酬实际运行中缺乏灵活性;难于使薪酬随着员工的业绩和能力,以及岗位调整等进行动态变化,如:业绩或能力提升薪酬缺乏弹性,即没有上升空间;绩效工资部分比例过小难以起到激励员工的目的。
(2)薪酬等级的级差很大。虽然在该的薪酬等级中,反映出不同岗位在薪酬中的差异,但是薪酬的每一次晋升的比例比较大,达到25%,薪酬晋升缺乏平滑过度性。如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整,则会产生内部不公平;而随着岗位、业绩和能力调整,则很容易就达到外部市场薪酬水平高端,而过高增加公司成本;从而使公司薪酬级差陷入两难困境。
3、特别奖励分析。
该公司每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估,以评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励,自实施以来,最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。另公司总经理为了调动员工的积极性,在薪酬之外实施了总经理奖励制度,由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励,奖励方式是以现金进行,额度为200元至1000元不等,其实施对象主要是面对部门负责人以上级别人员。
特别奖励本应是对企业具有特殊或突出贡献的员工进行奖励,以在员工中产生示范作用,但由于执行特别奖励时严格限制在极其小的范围,其本身不具有广泛性,只有极少数员工才能享有;因此,激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响,大多数员工认为不可得,而很少去关注它,从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。
4、加薪的标准分析
该公司工资等级是依管理职务建立的,使得员工薪酬