文档介绍：人力资源管理驱动企业
今日议题
一、企业变革势在必行
二、人力资源管理体系构建思路
三、泓淋电线的人力资源现状
四、工作分析是基石
五、培训体系是拉力
六、本期作业
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今日议题
一、企业变革势在必行
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。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。
：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。
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今日议题
三、泓淋电线的人力资源现状
——人力资源管理的空白状态
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公司现在人力资源管理的现状
公司现有班组长以上各类管理后勤人员126人，%，扣除后勤部门的勤杂人员
公司现有班组长以上各类管理后勤人员为117人，%
其中正副部长级（包括副理）人员为12人，正副课长(含组长)级管理人员为13人
其他一般职员（包括班长、办事员）90人，%
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人力资源管理和机构设置方面存在的问题
组织机构的设置不够合理，某些部门职责界定不清，不能适应业务快速发展的需要；
组织内的的部门功能界定不明确，导致某些职能出现空白或重叠，职、责、权不对称；
课组建制有些臃肿，组织层级多，而对工作考核的标准不明确、导致真正能干的人不多，管理费用居高不下；
“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，人才竞聘选拔制度建设滞后；
企业难以吸引和留住人才，员工缺乏工作热情，部分员工人心涣散；
收入分配的依据不合理，与承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩不明确，存在吃大锅饭的现象；
缺乏对人才的长期培养机制，员工向上的职业发展通道不畅，感到难以看到事业前程；
人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，主观因素太大；
员工竞争活力不足，缺乏具有凝聚力的企业文化。
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为什么要实施竞聘上岗
搭平台，造人才
人人是人才，赛马不相马
能力不同，职务不同，收入不同
真正实现高职、高薪、高兴
He can, she can, why no me？
今天泓淋的人才标准：心态、能力、可塑性
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竞聘原则
不论出身，能力为上
三公原则
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解决方法和途径
重新进行部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计；
重新制定人力资源管理流程（选拔、任命、招聘等），建立起一套公开、公正、竞争、择优的人才选拔任用管理、考核制度，形成“能上能下”和“自下而上”的管理控制体系；
机构人员精简，制定或规范内部管理流程；
制定完善的岗位职责描述，建立和健全目标管理体系，业绩评价制度和工资薪酬体系；
设计长期激励方案（持股计划、期权激励等）；
制定企业人才培训方案和职业发展计划；
改善企业文化的方案和措施。
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要达到的目标
构建新的组织架构，界定各部门的职责，形成“工作标准明确，执行程序清晰、管理职责到位，信息反馈流畅，考核控制完善”的新型企业经营管理体系；
通过梳理管理流程，逐步形成新的管理运营模式；
明确各部门、各岗位的职责定义，建立起新的绩效考核评价体系；
在公司建立起一个“晋升凭能力，收入看业绩、奖罚看指标”优胜劣汰的人才选拔竞争机制；
使企业人员精干，效率提高，管理成本下降，员工工作效果和工作热情普遍提高，人才流失率下降，企业凝聚力加强，在企业内建立一个激励与竞争相结合的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展。
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今日议题
四、工作分析是基石
——工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。
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部门职能定位
部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色
部门职能定位常常会因为各种原因进行调整
职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书
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流程的梳理
简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；
流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出
流程无处不在，每天都在我们身边发生：
病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价