文档介绍：薪酬管理
薪酬决定要素:市场、职责、技能与素质、绩效
市场
绩效
责任
技能与素质(行为)
依据市场价格,为相应的技能、知识和经验付酬
依据实际
贡献支付
依据企业战略所需要的技能与行为素质而支付
依据职位
价值支付
市场薪
酬调查
绩效
评估
职务价
值评价
素质能
力评价
可计量的结果
我们为得到顶尖人才而支付
我们发展和回报未来的领导者并允许他们犯错误
我们必须均衡的考虑结果—我们既评价“什么”也评价如何得到
第三章薪酬决定及其模式
薪酬管理
一、基于市场的薪酬模式
基本技术:薪酬市场调查与工资谈判
基于市场的报酬系统,是遵循商品经济的基本规律(价值规律)、按照劳动力(人才)市场的供求关系,能动的反映劳动力价格的一种报酬体系。
产生的背景:市场经济初期,社会生产力水平比较低,普通劳动力提供的劳动之间没有太多的差别,都以完成性质基本相似的工作为主;知识经济环境下的企业核心的不可替代人才。
适应的条件:,这样才具有一定的可比性。对于起来说这种薪酬模式比较适合:行政人员、简单操作工、保安、司机、搬运工等。
其主要问题在于采用这种薪酬模式难以形成企业内部有效的激励,一般是这种薪酬模式和其他模式配合适用,保证薪酬在总量与市场价格相适应。
薪酬管理
二、基于工作/岗位的薪酬模式
强调基于工作难易、责任大小、劳动繁重等条件的差异下不同岗位的基本工资(岗位工资)
由于不同岗位对员工的要求和对组织目标的贡献不同,组织依据工作分析的结果为不同岗位上的员工支付不同的报酬,如岗位工资和职务工资。岗位工资不随自然人发生变化,而是根据岗位的变化而变化,其也不随着企业效益的好坏而发生变化。以岗位薪酬为主的员工的奖励性报酬强调在岗位工资的一个范围内的浮动。
产生的背景:社会生产力水平不断提高,社会分工进一步细化,组织里的工作也出现了专业化分工,针对不同的分工支付不同的报酬。
基本技术:岗位评价
薪酬管理
岗位评价:根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来决定各种工作之间的相对价值。
岗位评价的目的:通过对工作进行系统的和理性的评价,帮助我们确定工作结构,然后由工作结构决定工资结构,从而使企业的工资制度符合内部一致性要求。
工作结构:不同的职系、职级、职等构成的体系。
工资结构:各种工作之间的工资水平的比例关系。
工作评价:确定合理的基本工资(岗位工资)
二、基于工作/岗位的薪酬模式
薪酬管理
岗位评价的方法
岗位评价:根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来决定各种工作之间的相对价值。
岗位评价的目的:通过对工作进行系统的和理性的评价,帮助我们确定工作结构,然后由工作结构决定工资结构,从而使企业的工资制度符合内部一致性要求。
工作结构:不同的职系、职级、职等构成的体系。
工资结构:各种工作之间的工资水平的比例关系。
管理人员
总经理
一级
技术员工
副总经理、驻
店经理
二级
总工程师
总会计师
基层员工
办公室职员
A
级经理
三级
工程师
总经理室主任
B
级经理
四级
行政助理
主管
五级
A
级销售员
领班
六级
B
级销售员
部门秘书
销售联络员
文书
打字员
大堂副理
特色餐厅经理
高级服务师
总台服务员
普通服务员
七级
某饭店工资等级
管理人员
总经理
一级
技术员工
副总经理、驻
店经理
二级
总工程师
总会计师
基层员工
办公室职员
级经理
三级
工程师
总经理室主任
级经理
四级
行政助理
主管
五级
A
级销售员
领班
六级
B
级销售员
部门秘书
销售联络员
文书
打字员
大堂副理
特色餐厅经理
高级服务师
总台服务员
普通服务员
七级
A
B
300
250
200
150
100
50
基本工资的相对水平
薪酬管理
岗位评价的方法
工作排序法
概念:根据各种工作的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。
优点:
简单方便,容易理解和应用,适合缺乏时间和金钱作规划工作同时结构稳定的小公司。
点数法
工作分类法
工作与量级比较
因素比较法
工作排序法
工作—工作比较
量化比较:工作要素
非量化比较:工作整体
工作结构的依据
岗位评价方法的比较
薪酬管理
缺点:
标准定义的比较宽泛,没有明确的补偿因素。
要求评估委员会成员