文档介绍：企业集团管理模式
上海仪电控股(集团)公司
2000年7月
目录
第一讲理顺母子公司体系,加强集团规范管理
第二讲企业集团预算管理制度
第三讲经济运行分析
第四讲组织职能、规范体系与激励机制
第五讲组织再造事业部架构发展战略思路
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一、同集团管理模式有关的几个问题
(一)授权经营企业是特殊企业
1、与众不同的形成方式
(1)投资形成的企业
某些集团的母公司,其股本金是由其他投资者以投资方式进入的
特点:该母公司本身也有股东
(2)授权形成的企业
某些集团的母公司,其股本金是由其他投资者以授权方式进入的
特点:该母公司本身没有股东
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2、与众不同的治理结构
(1)治理结构的一般概念
治理结构的三个层次
股东会——权力机构
董事会——决策机构
总经理——执行机构
三层次间关系
股东会对董事会的信任托管关系
董事会对总经理的有线授权原则
(2)企业形成方式对治理结构的影响
投资形成的企业有完整的三层次治理结构
授权形成的企业治理结构中缺少股东(会)这一层次
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(3)上海仪电控股(集团)公司治理结构
股本金来源于国有资产管理机构授权
治理结构中没有股东这一层次
由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力
(4)上海仪电集团各自公司治理结构
授权企业基本上完成了公司制改造,建立了治理结构
新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构
在各自公司的治理结构中,仪电控股(集团)公司是股东
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3、没有规范的管理体系和营运体系
(1)国有资产管理体制改革正在探索之中
“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定
国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成
(2)涉及国有资产体系构思的几个问题
授权经营国有资产,授的是什么权
谁能代表国家授权(涉及分级管理)
谁有资格接受授权
授权机构通受让机构的关系(设计营运体系)
果子授权经营机构的使用法律
4、没有专门适用的法律法规
(1)公司法不适合授权经营企业
没有授权这一出资方式
没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容
(2)国资法尚未出台
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(二)集团的定位
1、企业集团的分类
(1)单纯控股型集团
特点;母公司不直接从事生产经营活动,主要从事投资和投资管理业务
(2)混合型集团
特点:母公司直接从事生产经营活动,同时又从事投资和投资管理业务
2、集团的类型选择
(1)类型的可转换性
单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的
企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果
(2)国资授权集团定位的意义
是设计集团管理模式的前提
是母公司机构、人员结构调整的前提
是子公司结构调整的一个前提
(3)上海仪电集团类型定位
单纯控股型
投资行业以原行业为基础,相对集中
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(三)母、子公司的结构调整
1、任务的提出
(1)母公司的现状研究
是否适应从政府部门向企业转变
是否适应集团定位对母公司的要求
(2)子公司的现状研究
亏损面和亏损程度
产品结构、布局结构等方面的合理性
是否适应集团的定位要求
2、上海仪电母公司结构调整
(1)母公司对体制转换的不适应性
精神状态、工作方法、知识结构
(2)母公司内部结构调整
机构设置调整
人员结构调整
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3、上海仪电集团的子公司结构调整
(1)调整的必要性
亏损严重,大部分企业已经难以为继
低水平重复生产同类产品的企业多
基本上还是行政管理体系
(2)调整的主要做法
产业产品结构调整为目标
企业组织结构调整为载体
工业布局结构调整为手段
(3)调整的特点
群体结构调整
系统工程
有效成分剥离、无效成分消化
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(4)案例介绍
案例之一、精科公司合并重组
精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并
置换市区三块土地、得到2亿资金
投资两个合资企业
存量盘活并形成新的增长点
案例之二、金陵股份公司购并电度表厂
四个工厂同时生产电度表
(上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂
一个微利、三个亏损
调整前在全国地位急剧下降
金陵购并两个整厂,购并两个厂的有效部分
控股公司消化两个厂的无效成分
调整后销售、利润大幅度增长
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