文档介绍：把抓职工培训列入计划
本世纪初,发达国家国民生产总值的增长,靠科技因素所占比重仅为5%-10%,到六十年代上升为50%左右,到八十年代高达70-80%。因此,搞市场经济,向集约型转变的核心是靠科技进步。许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。但只重视先进技术装备引进,而不重视人才引进和培养,必重蹈“引进——落后——再引进——再落后”的覆辙。为什么宝钢引进八十年代初世界先进的技术装备,现在仍保持九十年代的先进水平呢?一条重要经验是:走“引进——消化——跟踪——创新”路。后者与前者的根本区别在于:把引进建立在培养人才基础上,把培训工作当作企业的一种经济行为。宝钢领导抓培训像抓生产、财务一样。列入了议事日程,及时做出决策。每年的培训计划,同生产、经营、科研计划一样列入宝钢年度计划,下达给各部门,并作为考核依据。宝钢一把手,黎明董事长每个季度要检查一次培训工作,专题讨论职工培训问题。
岗位培训是培训的中心
现代科学技术发展日新月异,生产技术与管理知识不断更新,知识生命周期很短,18世纪技术知识生命期为40年,19世纪为30年,近半个世纪为10-15年,目前只5-10年。因此,宝钢认识到,要创世界一流技术经济指标,永久保持先进,要靠一流人才,一流培训来保障。
很多国企连年亏损,资金短缺,主要是产品质量低、成本高、低价销售就要亏损。相反,国内洋货横市,国人购物,以进口原装为上品,害怕国货的伪劣假冒。根本原因除体制问题外,主要是企业职工素质低,企业决策者没有把提高职工素质视为企业生产经营成败的第一要素。
培训是提高生产率的基本手段
宝钢通过培训,提高和扩大职工操作技能,达到实现减员提高劳动生产率的目的。凡到宝钢考察过培训劳动人事工作的人,无不称赞宝钢通过培训减员,提高效率的经验好。宝钢自1989年起,五年多来对4374名中级工,进行了为期四五个月的大工种培训,教材是宝钢组织编写的,培训完还要跟踪考核。培训工程完成,收到减员效果。如宝钢70万千瓦的发电厂目前只有400多定员。有些工种比日本同口径岗位的人还少。现在又在深化大工种的区域工培训。
宝钢一、二期定员为达到3万人时,停止了进人,并逐年裁减两千人。1995年定员已减到12835人,实现劳动生产率,人均年产钢达650吨,是全的12倍多,创造了世界一流的劳动生产率。培训搞好了,职工生活也好了。
提高生产率改善职工生活
正如宝钢黎明董事长说:“我们提高生活,要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车,我们骑自行车,说我们是世界一流,这明显不是那回事。想坐汽车,天上不会掉汽车,就得创造出能坐汽车的劳动生产率”。
日本松下公司的电器是在生产“人”的过程中产生的。他们把培养人看得比生产电器还重要,建立了世界上最大的培训中心,每年开支40亿日元花在职工培训上,使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工,这就是松下公司长盛不衰的生财之道。宝钢拥有世界一流培训设施,一流的培训工作,创造出一流的劳动生产率,一流的效益,职工收益居全国冶金系统首位,宝钢之道与松下之道是一样的高效率、高收益。
要为培训创造必要条件
在调查中,无论那个企业的领导,都说重视培训,但实际情况与宝钢对比,却有很大差异:
、人员宝钢通过培训减员提高效率,效果明显,劳动生产率达到世界先进水平。这与宝钢培训