文档介绍：1
全面预算管理体系和实施
考核过去控制现在规划未来
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目录
1. 全面预算管理概述
2 预算编制程序和方法
3. 预算执行、控制和考核
4. 全面预算管理实施
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摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说,“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力,就是这两条。
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1. 预算管理成功的实践
预算管理的魅力:预算管理挽救了亚信
有人说,如果不是她四年前来到亚信出任CFO(首席财务官),很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫,夭折在中国互联网高潮的前奏中了。

韩颖入主亚信之前,亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理,这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日,当她跨入亚信的第一天,还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告,想了解一些公司的基本状况。然而,田的回答令她吃惊,“这正是我们需要你的原因”。
案例
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究其原因,就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱,也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报,以后能否吸引更好的投资等等这些问题,好像大家都忙得顾不上这些,但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
韩颖“拯救”亚信,用的方法极其平常,就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。
整个公司不断有新项目,到处都显得忙忙碌碌,看上去公司很赚钱”,韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是,当所有账目结果出来后却让她震惊,亚信账面上几乎都是库存和应收账款,亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
案例
读书要从头读到尾,管理企业正好相反,要从后往前。只有规划了未来,然后集中一切去实现,才能运作出一个好企业。
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2. 什么叫预算?
预算是企业经营活动的数量计划,它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。
什么是预算?
目标
资源
活动
预算管理
外部环境
风险
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预算的本质特征
它预测了企业的盈利潜力;
它用财务指标表达,尽管以货币性表达数据可能被非货币性表达数据所支持(如产量和销量);
一般其跨度是一年;
它是管理者的责任,管理者同意承担达到预算目标的责任;
预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批;
一旦批准,预算只能在特殊情况下改变;
实际的财务业绩要定期与预算作比较,对偏差要作出分析和解释。
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预算管理组织
预算编制
预算执行
预算考核
战略规划
修正
规划
沟通
控制
分析
考核
激励
3. 全面预算管理框架
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4. 全面预算管理的作用
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
以预算作为控制经济活动的手段
激励机制
明确目标、参与制定预算、考核标准
考评业绩
以预算为标准考核部门或个人业绩
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5. 预算与战略、日常经营的关系
企
业
方
针
外部环境分析
内部条件分析
公
司
战
略
长期计划
短期目标
全面预算
日常经营
反馈
控制
资本预算
“防止出现上不着天,下不着地的预算管理”。
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预算管理与战略规划结合的成功典范
—中国惠普计划十步
第一步用户想要什么?-所有的企业计划从分析用户需求开始
第二步竞争环境-竞争对手的战略是什么?分析对手的优势及劣势
第三步企业宗旨-我们给用户什么?
第四步 3-5年的目标,达到此目标的关键成功因素
第五步必须的产品及服务
第六步研发及实施计划
第七步财务分析及资本投资规划
第八步合作伙伴
第九步潜在外部问题及应急计划
第十步第一年的计划与预算