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（项目管理）项目施工管
方面
因素，有序的组织施工的关键性文件。
施工组织设计做得再好，还要看怎么去落实。施工组织设计做好
后，由项目经理组织项目班子成员在一起进行交底讨论，要让他们人
人做到心中有数，加深影响，对他们以后在施工现场管理中有很大的
帮助，不存在手慌脚乱的现象做到有序管理。
现场准备
现场准备包括临建搭设、现场道路、临水临电等布置。
根据施工总平面设计图制订现场平面布置图，这一点很重要。这
关系到现场各种机械设备放置位置、各种施工区域位置、办公区、生
活区布置与日后施工有无冲突。如果现场平面布置不合理，会跟施工
带来不便，影响工程施工和现场材料二次倒运等现象，这样会增加施
工成本，这种现象大有存在。如何搞好这项工作，这得让项目所有管
理人员齐心协力，共同想办法一起参与。
二、施工管理
施工管理
结合施工总体规划部署，制订更详细的各专项项施工方案，施工
管理人员可以根据相应的施工方法，在进度计划的控制下，有条不紊
的组织施工，一定要让每一位项目管理人员心中有数，工作处于主动
地位，保证工程按计划的要求去落实。对分包队伍的管理
分包队伍进场，要针对工程项目和分包的特点，制订一套实
用的管理制度。包括生产、物资、技术、质量、安全、成品保护、文
明施工、材料节约等管理规定，做到各项工作有章可循，减少工程施
工中的随意性。
如何有效地控制分包队伍的的施工进度、工程质量、施工安
全及文明施工等，只有对分包队伍进行严格管理。项目部必须配备各
种专业管理人员进行跟踪控制，其次深入现场进行过程控制。分包方
必须由项目部统一管理，项目部既要严格的管理分包，又要帮助协助
好分包。现在的分包队伍大家都知道不好管理，所以在管理分包的同
时，一定不要全部都用武断的管理模式，不要老抱着我是总包，你是
分包，你就应该听我的，该严的必须严，该松的就得松，一定要掌握
分寸。其实只有双方相互配合和默契的管理才会利于工程更好的运转，
为工程施工创造良好的环境和条件。
材料管理
材料采购前要至少找三家及以上材料供应商进行报价，这样货比
三家，集中采购，确保材料的质高价低。材料一旦确认，材料供应商
必须提供样品，样品经各方确认封存后，才能采购，大宗材料采购必
须与材料供应商签订合同。
根据施工图纸以及专项施工方案，在施工前做出详细准确的材料
计划，材料计划单应详细说明材料品种、规格、数量、技术要求、施
工部位、进场时间，避免少提或多提，材料计划单经确认签字后下发到物资部、工程部、商务部，让每一个职能部门都有数。
材料进场后建立材料用量台账，根据定额消耗，限额领料。
材料投入量以及材料使用部位以及周转材料方式应在施工前确
认，一经确认，任何人无权更改。如果出现材料紧缺，必须查明原因，
经确认后方可进行增补。
三、项目管理
项目人员管理
为了保证所有项目相关人员能力和积极性得到最有效的发
挥和利用，在项目管理人员选聘时，在谈工资待遇时必须强调与管理
能力、绩效挂钩。让项目管理人员人人参与工程成本控制，制定相应
的奖惩制度，每月对其进行绩效考核。对管理人员的衣、食、住、行
等方面全面考虑，认真落实，做好后勤安排管理工作。另外从过年、
过节方面考虑给予一定的补助等，以便充分体现和发挥他们的管理能
力。
项目部管理人员无论在选择各种材料，管理每一个分包，
还是在施工过程中面对的各种问题，都应以业主的利益为重，公正对
待，以确保整个工程在施工过程中顺利进行。
在项目管理过程中，协调能力的强弱是决定管理能力、经
验的具体表现，只有把协调工作做好，整个工程才能顺利进行。协调
工作包括与业主、设计单位、监理单位、政府部门、周边单位、各专
业分包队伍之间的协调等。建立项目周例会、生产例会制度
工程正式