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(项目管理)项目施工管
理方案:.
一、项目前期准备工作
这项工作是一个工程启动关键,如果缺少一些手续会跟以后工程
施工带来很大的不利因素。
其中包括安全施工许可证、施工现场消防安全审核意见书、施工
现场环境保护申报表、渣土运输资格证、临时建设工程规划许可证等
相关证件办理。
由于此项目特殊化,项目管理部在前期图纸设计阶段主动与设计
单位联系、沟通和协调,了解设计意图,对某些设计方案不利于施工
以及对施工成本有影响的地方及时与设计提出,共同协商。
根据设计施工图纸做出施工预算,进行成本分析。
根据施工图纸计算出主要工程量。有了工程量,主要周转材料计
划、劳动力计划、施工机械设备计划等都可以做,有利于年后工程施
工能顺利进行。
成立项目班子:(项目具体要选聘多少管理人员,
说明,最后根据工程实际情况来定。)
一个项目干得好与坏,跟项目管理有很重要的关系。要想干好一
个项目,必须得组织一个硬气的项目班子。所以前期在项目组织和人
员选聘方面必须得下功夫。
选择优秀的项目班子成员、组织规划、团队建设、人员选聘和项:.
目班子建设,这都是前期很重要的事。为了保证项目管理人员的能力
和积极性得到有效地发挥和利用,还得制订一系列措施,比如说人员
选聘时把施工技术、工程质量、安全、现场文明施工、成本控制做得
好与坏跟福利待遇挂钩,干得好的就要奖励,干得不好就要进行惩罚
等。
:
前面说项目管理很重要,但对分包队伍选择也是很重要的一项。
分包队伍选择,尽量选择比较了解的和前期合作过配合默契以及
具有丰富的同类工程施工经验的施工队伍。并且至少选择三家施工队
伍进行投标,这样才有价格可比性,即使是比较认可的施工队伍,只
要你的投标价格接近,我觉得那都可以考虑。
从我目前管理的施工项目情况分析,此项目必须得选择两家施工
队伍进驻施工,这样从施工进度、工程质量、施工安全、现场文明施
工等方面的管理才有可比性。
施工队伍选定以后,紧接着就要对他们签订详细的施工合同,合
同价款必须与安全、质量、进度、文明施工、成本节约一些措施挂钩,
并制定相应的一些措施。现在好多施工队伍在未进场之前都能保证自
己做得如何如何好,但一进驻施工现场施工跟进场前的保证大不相符。
这样的事例大有存在,所以我们在选定队伍时一定要注重这一点。
主要包括对项目部办公区、办公设施、入口、围墙、护栏、道路
等进行规范统一的形象装置(包括设置广告语、标语等),在项目部:.
办公室设置统一标志形态的各种图板(包括《工程概况》、《项目管理
组织结构图》、《施工项目平面图》、《主体工程进度图》、《管理方针、
环境目标、职业健康安全目标》等)和各部门门牌,在施工区长期悬
挂固定标语和摆放图板(《项目公示牌与安全公示牌》、《警示牌》、
《安全栏》)等;员工要素管理:主要包括规范穿戴公司统一服装和
鞋帽,规范应用专业和特种工标准装备、符号、安全防护用品等,使
用统一标识的名片和胸牌。
、部署
:
一个项目施工前必须得制定目标,制定目标包括费用目标、质量
目标、工期目标、安全目标等等。如果没有目标,我相信这个项目管
理也不会很成功。有了目标,才能按目标制定相应计划,然后根据计
划去监督落实、过程控制,那么这个项目结果肯定能成功。当然说起
来很容易,制定目标和计划也很容易,最终还得看我们怎么去管理,
怎么去落实,这才是最现实。没有落实和控制,目标和计划肯定实现
不了。
、部署:
项目施工前,必须制订详细的施工组织设计,其实他就是一个项
目总体施工规划和部署。现在好多项目做的这个施工组织设计都是千
篇一律,做个形式而已,没有什么创新。其实我以前也从事个技术管
理工作,我在做这个的时候,也会借鉴别人一些好的东西,在融合自
己的一些管理经验再根据工程本身特点去做。所以对这一块我个人比:.
较重视。采用施工组织设计的形式对工程施工进行总体施工管理,正
确指导施工全过程,使施工管理人员做到心中有数,综合协调各方面
因素,有序的组织施工的关键性文件。
施工组织设计做得再好,还要看怎么去落实。施工组织设计做好
后,由项目经理组织项目班子成员在一起进行交底讨论,要让他们人
人做到心中有数,加深影响,对他们以后在施工现场管理中有很大的
帮助,不存在手慌脚乱的现象做到有序管理。
现场准备包括临建搭设、现场道路、临水临电等布置。
根据施工总平面设计图制订现场平面布置图,这一点很重要。这
关系到现场各种机械设备放置位置、各种施工区域位置、办公区、生
活区布置与日后施工有无冲突。如果现场平面布置不合理,会跟施工
带来不便,影响工程施工和现场材料二次倒运等现象,这样会增加施
工成本,这种现象大有存在。如何搞好这项工作,这得让项目所有管
理人员齐心协力,共同想办法一起参与。
二、施工管理
结合施工总体规划部署,制订更详细的各专项项施工方案,施工
管理人员可以根据相应的施工方法,在进度计划的控制下,有条不紊
的组织施工,一定要让每一位项目管理人员心中有数,工作处于主动
地位,保证工程按计划的要求去落实。:.
分包队伍进场,要针对工程项目和分包的特点,
用的管理制度。包括生产、物资、技术、质量、安全、成品保护、文
明施工、材料节约等管理规定,做到各项工作有章可循,减少工程施
工中的随意性。
如何有效地控制分包队伍的的施工进度、工程质量、
全及文明施工等,只有对分包队伍进行严格管理。项目部必须配备各
种专业管理人员进行跟踪控制,其次深入现场进行过程控制。分包方
必须由项目部统一管理,项目部既要严格的管理分包,又要帮助协助
好分包。现在的分包队伍大家都知道不好管理,所以在管理分包的同
时,一定不要全部都用武断的管理模式,不要老抱着我是总包,你是
分包,你就应该听我的,该严的必须严,该松的就得松,一定要掌握
分寸。其实只有双方相互配合和默契的管理才会利于工程更好的运转,
为工程施工创造良好的环境和条件。
材料采购前要至少找三家及以上材料供应商进行报价,这样货比
三家,集中采购,确保材料的质高价低。材料一旦确认,材料供应商
必须提供样品,样品经各方确认封存后,才能采购,大宗材料采购必
须与材料供应商签订合同。
根据施工图纸以及专项施工方案,在施工前做出详细准确的材料
计划,材料计划单应详细说明材料品种、规格、数量、技术要求、施
工部位、进场时间,避免少提或多提,材料计划单经确认签字后下发:.
到物资部、工程部、商务部,让每一个职能部门都有数。
材料进场后建立材料用量台账,根据定额消耗,限额领料。
材料投入量以及材料使用部位以及周转材料方式应在施工前确
认,一经确认,任何人无权更改。如果出现材料紧缺,必须查明原因,
经确认后方可进行增补。
三、项目管理
挥和利用,在项目管理人员选聘时,在谈工资待遇时必须强调与管理
能力、绩效挂钩。让项目管理人员人人参与工程成本控制,制定相应
的奖惩制度,每月对其进行绩效考核。对管理人员的衣、食、住、行
等方面全面考虑,认真落实,做好后勤安排管理工作。另外从过年、
过节方面考虑给予一定的补助等,以便充分体现和发挥他们的管理能
力。
,管理每一个分包,
还是在施工过程中面对的各种问题,都应以业主的利益为重,公正对
待,以确保整个工程在施工过程中顺利进行。
,协调能力的强弱是决定管理能力、经
验的具体表现,只有把协调工作做好,整个工程才能顺利进行。协调
工作包括与业主、设计单位、监理单位、政府部门、周边单位、各专
业分包队伍之间的协调等。:.
、生产例会制度
,每天上班由项目生产经理组织现场项目管
理人员开个碰头会,针对当天的施工情况、重点施工部位、要注意的
问题及交叉作业等进行交流沟通,让每位管理人员做到心中有数,这
种碰头会时间不宜过长。
,由项目生产经理组织项目部现
场主要管理人员以及分包队伍主要管理人员参加,主要对当天施工中
存在的问题、任务完成情况进行分析并对分包提出问题及时及时给予
解决,如果当天未按计划完成的任务好安排晚上加班完成,生产例会
项目部可以根据工期紧张程度相应安排时间。
(具体时间根据每周监理例会后
延一天),由项目经理组织项目部所有管理人员以及分包队伍主要管
理人员参加,对本周施工情况,安全、质量、技术、生产进度等方面
进行分析,对本周出现的问题进行讨论,问题出在哪里,怎么解决避
免下次不再出现类似问题等;对下周施工任务以及下周应注意的问题
进行安排,分包队伍对下周需要项目部解决的问题等提出,项目部好
及时给予解决,避免影响施工。
,好多人觉得有点烦,工程这么忙,多耽误时间
啊!包括我个人以前在其他项目管理的时候天天开会也有这个意识。
其实项目管理并不在乎开会那一点时间,只要有合理的组织安排,大
家都做到心中有数去有序管理工程,这样天天做到问责制,效果一定
会很好,对管理一个项目有很大帮助。:.
,必须严格执行合同制度,
并以此为依据,约束和控制各专业分包和材料供应商履行其合同责任
和义务。
,确保招投标文件和合同的严密性,
重视并做好合同签订和合同交底,按照合同对工期、质量、安全、文
明施工、成品保护以及成本控制等进行严格控制。
在施工过程中,各部门应各负其责,把好每道关。技术部门应经
常到现场检查方案执行情况;工程部对施工不正确使用料具应及时纠
正;物资部应对施工过程中发生的料具浪费情况及时作出处理,应经
常对现场进行检查,对零散的料具进行集中,对剩余料具及时把信息
反馈到技术部、工程部,由技术部、工程部统一用于其它部位。这样
减少不必要的浪费,并且有利于现场的整洁。
四、成本管理
成本控制是成本管理的重要环节,
预期目标内完成起着决定性的环节。
在图纸设计完成经审核后项目预算员做出详细的预算,
随后进行成本控制、预测和计划编制的依据。
成本管理对于整个项目管理来说是一个重中之重,
谁来管理都得对成本管理这块特别引起重视。一个项目干得再好,再:.
快,结果超出预期成本,对任何一个投资方来说这个项目不一定就干
得很成功。
要做好成本管理工作,项目部得建立完善的合约部门。
牵扯到人员选聘,这个岗位必须选聘一个有经验、有能力的管理人员。
建立了完善的合约管理部,那么就要随时对现场工作,
完成工程、未完工程管理部分的造价,必选设计方案及各种现场变更
做出估计,并进行数据分析。其中包括材料设备费、人工费、生产率
及设备进场延误和天气变化等对工程进度和成本影响分析。同时对分
包队伍、施工机械设备、周转材料的调迁、临时设施建设、办公费及
招待费等其它间接费用的支出做出预算,进行控制。
对成本管理工作而言,
完成。抓住本质,全面提高管理人员的积极性、创造性,是搞好成本
管理工作的前提。前面也多次强调。在成本管理工作中,要把咱们制
定的总体目标进行层层分解,落实到项目每一个相关的管理人员,通
过每个指标的完成来保证总体目标的实现。所以项目在人员选聘和分
包队伍签订合同时必须约定,让他们在进入此项目时都要有这个意识,
最后在管理实施的时候相对来说更加好管理一些。
(1)根据施工设计图纸,进行成本预测,确定成本目标,编制成
本控制计划。要想控制好项目成本,首先根据施工总体部署及施工组:.
织设计要编制合理详细的各专项施工方案。对施工方法、施工流水顺
序、机械设备的选择及数量、周转材料的选择、技术组织措施等方面
认真研究分析,对最终实施的时候有很大帮助。
(2)了解设计意图,项目部人人参与提出合理建议,是否能采用
一些新材料、新工艺、新方法等措施来降低工程造价,从而减小投资。
其实现在好多新材料、新工艺、新方法不一定造价就比老的造价高。
正式施工前,加强对施工图纸的审核和使用功能的审核,将图纸设计
错误和功能使用方面不符合的尽量在施工前进行消除,避免后期变更
影响施工进度。
(1)现场能保证施工成产顺利进行的条件下,各种材料设备尽量
减少库存,合理组织物资供应,避免给现场管理增加投入以及管理不
善带来的不可预计的损失。
(2)在项目管理的同时,项目应组织项目部相关人员进行分析,
最后落实到每一个相关人员。这样加大力度管理、层层落实、齐抓共
管,最终才能实现预期目标。
(3)在施工中,认真分析对工程成本有利和不利产生的原因,以
防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣造成返工的现象,还要
注意工程变更以及设计不可预计的外部条件等对成本控制的影响。
前面也多次提到过,施工图纸设计完成后审图是一个关键。把一:.
些问题控制在萌芽阶段,待正式施工的时候起码从施工图纸这一项不
影响现场施工,能很好的满足和指导施工,减少了各交叉作业的矛盾
和现场变更引起的返工,从而更有效的节约时间和降低成本。
“”这是施工管理十技术先行、样板引路、过程控制、一次成活
六字方针。所以任何项目在施工前必须是技术先行,然后再去怎么施
工,怎么控制。在施工前一定要让项目有关人员都要熟悉,人人做到
心中有数,知道自己该怎么去管,怎么去做。别一到正式施工的时候
就抓瞎。
在施工管理过程中,我们一定要在工程设计、施工、计划和材料
订货加工以及劳动力方面大下功夫,把管理权下放到每一位管理人员,
好让他们各自发挥自己的能力。
项目部集中管理材料,做到当日领料当日用完,减少浪费。根据
施工图纸设计尺寸选择材料规格合理计划进料。在施工中采取“优化
配料,综合下料”的方法进行管理,从而确保合理下料,减少短料、
废料出现,可降低材料损耗率。加强材料的使用管理,把剩余短、废
料加以二次利用,最大限度的节约材料,从而降低成本。
本工程使用的机械设备要提前计划,哪些以前项目余下的,哪些
适合租赁,哪些适合自己购买等都是前期要考虑到。各种机械进场要
合理使用,经常保养。这样能做好控制成本的一方面。
:.
(1)技术方面:尽可能的缩短工期,科学安排,合理组织施工,
缩短工序上的延续时间,减少工序上的间歇时间,可以在定额工期的
基础上缩短工期,减少费用支出,从而降低工程造价。
(2)质量方面:工程质量如果控制不好,就会造成工期延误,材
料浪费,人工费用增加等。
(3)安全方面:安全管理是整个项目的头等大事。一个项目安全
管理不好或出现安全事故等,其它都按预期目标实现,那么对这个项
目管理评价也是不行。一旦出现安全事故,对项目成本控制也是一个
很大的损失。
五、资金使用管理
本项目施工前,要编制资金计划表,并保留相应的备用金,使项
目在施工中完全受控,不发生因资金原因所造成的进度滞后,质量下
降等问题,最后造成对施工成本影响。
前面多次提到要让项目部每一个相关人员充分发挥和利用自己。
如何去让他们做到为整个项目负责,当然相互诚信最为重要。首先对
项目部管理人员工资发放应准时,因为他们都是奔着工资这个目标而
来的;其次对相互之间的承诺一定要实现。
对每个分包队伍支付工程款,必须经过项目经理部批准,那么项:.
目部根据每个分包所干工程量、施工质量、施工安全、现场文明施工、
材料节约以及成本控制措施等方面进行审核后,如果不存在问题方可
同意支付,否则按合同约定内容执行。这样一次两次,分包队伍自己
就会重视这些东西,对以后项目管理很有好处,同时也是控制好整个
工程成本的基础。
对工程材料款支付也必须经过项目部批准,项目部要核实每个材
料供应商所供材料的所有资质手续是否齐全,是否符合施工资料管理
程序,一切齐全后方可付款,否则不予付款。
编后语:
以上也是我本人经过这些年来在施工管理过程中总结的一些经验
和借鉴别人的一些经验,这也是一份我对项目管理的心得,对于管好
一个项目,这仅仅至少是一部分。当然要想管好一个项目,也不是说
得那么容易。不管谁去管一个项目,只要他有信心,有责任心,大胆
的去管,我相信不说特别成功,起码结果一定会很理想。
顾恒兴
20110922年月日
项目施工管理方案
201109年月:.
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