文档介绍：四川大学2000级MBA学位论文
前言
随着社会信息化、全球一体化时代的到来，基于专业分工的管理模式开始变得日益迟钝，而基于专业化分工的企业也越来越难以适应以“顾客〔Customer〕、竞争〔Competition〕、变化〔Cha：企业革命的宣言?Michael Hammer，James Champy，1993
〔Value-Chain〕，他认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节〔业务流程〕实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
业务流程重组产生的动因
业务流程重组的产生有其必然的原因，在新的竞争形势下，传统的基于专业化分工的管理模式已经难于沉着应对新的市场环境。专业化分工过细和大企业病等已经严重阻碍了企业的进一步开展；而新的生产管理模式的出现以及IT技术的日新月异也在呼唤一种新的管理思想的出现。正是在这种形势下，业务流程重组---BPR出现了。
克服过度分工造成的效率不断下降需要进行业务流程重组
在传统劳动分工理论的驱使下，由于片面追求效率，使很多企业在专业化分工上越来越细，工作环节越来越多，一项简单的工作也要被拆分成一系列繁琐的活动。而随着人们生活水平的提高，个性化需求层出不穷，大规模生产已被越来越多的大量定制〔Mass Customization〕所替代，这就对生产的规模与形式提出了更高的要求，传统的劳动分工理论已经无法适应这种要求，面对大规模定制，繁琐的专业化分工不仅没有带来效率的提升，反而由于过度的分工导致生产组织灵活性下降，降低了生产效率。
过度的分工造成企业运作过程的时间被拖长、本钱居高不下。在不少企业里，一项产品或效劳的提交活动，要经过假设干个部门、环节的处理，由于运作过程交往频繁，不仅导致本钱增加，甚至降低了企业的对市场需求的反响速度，使企业在快速多变的市场环境中处于被动。
过度的分工还无疑增加了员工工作的单调性，简单重复的专业化劳动限制了人的本性，即思想性和创造性的开展，破坏了劳动的趣味性，导致员工缺乏工作积极性、主动性、责任感差，直接影响了工作质量和效劳质量。
过细的分工还使得人们把工作重心放在少数环节效率的提升上，无视了整个流程的优化和整个组织的效率，产生了本位主义和“见树不见林〞的管理盲点；而职能部门往往会使其部门的短期利益凌驾于组织开展目标之上，从而削弱了整个组织的成效，阻碍了企业整体目标的实现。
业务流程重组的产生正是要解决过度分工所带来的种种弊端，并且力求创造一套新的规那么。正如Michael Hammer在?公司重组：企业的革命?一书中所说：“一整套两个多世纪之前拟订的原那么在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。但是现在应该淘汰这些原那么，另订一套新规那么了〞。 [美]?公司重组：企业革命的宣言?Michael Hammer，James Champy，1993
这里Hammer所说的新规那么就是业务流程重组—BPR。
精干机构、彻底医治“大企业病〞需要进行企业流程的全面重组
业务流程重组产生的另一个重要原因是为了克服传统企业的“大企业病〞。所谓的“大企业病〞就是指“大而全、小而全〞，企业单纯追求建制的齐全、部门的齐全而不管企业规模的大小，盲目地设立一整套繁琐的组织机构。机构臃肿、繁文缛节、内耗严重、管理本钱高就是这类“大企业病〞的突出表现。随着市场经济的不断完善，企业要想在剧烈的竞争中立于不败，就必须精兵简政，精干组织机构，充分调配可以利用的一切资源提高自身的竞争力，而要作到这一点就必须彻底医治所谓的“大企业病〞。这一点对于中国的企业来说具有极其重要的实践意义。因为，在国内的大多数企业里都或多或少的存在这样的毛病。
大而全、小而全的本质是方案经济和小农经济思想的产物。在中国传统的企业里，大都设置了门类齐全的各类部门，各个职能部门以业务活动进行划分，部门与部门之间的界限非常明显，于是在企业中形成一个个的利益团体。当一项业务涉及多个部门时，假设发生利益冲突，各部门往往会牺牲公司利益去维护自身利益，从而造成大量的内耗，降低了企业的运作效率和效益。例如采购、财务、生产、研发各管一块，业绩分开考核，于是采购只关心本部门工作的效果与效率，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。这样所导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。
另一方面，长期以来由于因人设职、因人设事的缘故，使企业设置了层次繁多的组织结构，导致了组织机构的臃肿，各级管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%--30%，造成管理费用居高不下。管理层次的增加不仅引起沟通本钱的剧增，而且增加信息传递的时间，造成信息在传递过程中的失真，