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中高项必看：软考知识点
项目范围管理（范围变更流程）
，哪些不应包括在项目内（明确边界)。
包括制订范围管理计划、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制等过程。
：①制定详细项目范围说明书；②创建WBS;③维护和批准WBS;④正式验收已完成的项目可交付成果；⑤处理范围变更（需求说明书的编制方法和要求X)
：①项目的目标；②产品范围描述；③产品的验收标准；④项目可交付成果；⑤项目边界（或项目的除外责任）；⑥项目的制约因素；⑦项目假设条件；
：①分级的树形结构；②列表形式；③鱼骨图式等
分级的树形结构WBS类似于组织结构图，其层次清晰、直观、结构性强，但不易与修改。通常应用于一些中小型的应用项目中。
列表形式WBS采用了直观的缩进格式，类似于书籍的分级目录。它能反映出项目及其某一过程阶段的所有工作要素（能反应全貌），容量较大；且易于装订成册，但其直观性较差。通常应用于一些大型的、复杂的项目中。
创建步骤：①识别和确认项目的阶段和主要可交付物；②分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细；③确认项目主要交付成果的组成要素；④核实分解的正确性。（自上而下）
分解方法：①将项目生命周期的各阶段作为分解的第1层，把产品和项目可交付成果放在第2层；②将项目重要的可交付物作为分解的第1层③按子项目进行第1层分解，接着分解子项目的WBS
分解原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免__交叉_从属；③相同层次的工作单元应有相同性质；④工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理进行计划和控制的管理需要；⑥最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；⑧WBS的最低层次的工作单元是工作包（一个人2周能干完的工作）
5.(高)为工作包建立控制账户CA，并根据“账户编码”分配标志号，是创建WBS的最后步骤。这些标志号为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。控制账户是一种管理控制点。在点上将项目范围、成本和进度加以整合，并将它们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户：工作包——1：N
（实质)：将近期的工作计划得细一些，将远期的工作计划得相对粗一些。
确定滚动周期的依据：项目的规模、复杂度及项目生命周期的长短等
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：范围确认主要关注对可交付成果的验收，质量控制主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。范围确认应该贯穿项目的始终，质量控制一般在范围确认之前完成，但两者也可同时进行。
8、范围控制的目的是避免范围蔓延(未得到控制的变更)。
项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延。范围蔓延就是：在系统项目进行期间不期望的需求缓慢增加。
特征蔓延：不受控制地增加技术特征到一个项目中。你本来想更好更出色的完成项目，但你不断增加新的想法...可能会失去宏观上对项目的把握，反而失败。
如何防止范围蔓延?下面这些要点有助于防止范围蔓延：
（1）范围要符合实际。不要使项目大到不能完成。可将项目分解为一系列小的项目。
（2）使用户参与项目范围管理。将关键用户安排到项目团队中并给予他们需求定义和范围核实的权利。
（3）如果可能，使用现有的硬件和软件，许多IT人士喜欢使用最新及功能最强大的技术，但是应该优先考虑的是那些业务需要的而非技术趋势。
（4）遵守良好的项目管理过程，如本章及其他章节所述，管理项目范围及项目的其他方面都需要有很好的定义的过程
(5)透彻理解项目干系人的需求。
(6)对项目的所有要求都要记录在案。
(7)严格按项目管理方法编制范围计划。
(8)制订并遵守项目范围管理计划(其中规定了范围控制的方法和程序)。
(9)不接受口头的变更申请。
(10)坚持规范的综合评审(干系人也许会因为必须接受综合评审，而放弃某个不合理要求)。
(11)强调完工时间和预算的重要性(如果要追加工作，就只有取消另外的工作)。
　　为了尽早发现项目范围的偏离，就需要及时对照