文档介绍：基于业务模式的组织体系与绩效优化的设计指导框架
2005年9月23日
(原新华信管理咨询)
目录
一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解
二、基于业务模式的组织体系设计框架
三、基于业务模式的组织绩效设计框架
四、第一次会议的关键点的确认
根据前期沟通,新华信与用友的本次短期合作主要关注三点:梳理业务模式,优化公司组织体系,完善绩效考核计划及目标方案
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优化组织体系
完善绩效计划
作为国内最大的独立软件供应商,用友软件股份有限公司将在9月29日及30日的总裁办公会上,结合软件业发展状况以及用友近三年战略发展规划,利用用友关键经营管理团队(总裁办公会相关人员)的力量,综合分析用友近期的业务发展策略与模式,确定业务模式调整方案及其各机构的价值中心定位
基于第一次总裁办公会的业务模式方案,借助公司高层及咨询公司的专业力量对用友目前采用的“业务+平台”的组织模式进行分析,结合组织优化的内外部需求、组织优化原则、现状/差距分析与改进思路明确组织体系优化的方向、各机构在业务模式中的价值体现(成本中心还是利润中心抑或是过渡性组织) ,在第二次及第三次总裁办公会上研讨确定其具体的组织体系优化相关方案(目前的组织架构、改进的组织模式定位与关键职责界定、关键管理与业务流程梳理)
基于用友第一次总裁办公会的业务模式方案,借助公司高层及咨询公司的专业力量,对公司业务单元及主要职能部门绩效考核计划及目标方案进行优化
1
信息来源:用友软件网站;客户初次面谈记录(新华信项目接洽人)
沟通业务策略与模式
基于用友对公司内外部分析探讨所确定的业务模式的调整方案,结合新华信的专业工具及方法论,探讨指导制定用友组织体系与绩效考核的优化方案
业务模式梳理
绩效考核
优化指导
组织体系
优化指导
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3
1
项目组入驻(27日)
1A
高层及其他关键人员访谈
1B
绩效管理模式确定
3A
绩效计划优化
3B
绩效目标初步设定
3C
相关资料收集整理
1C
业务模式与策略梳理
1D
组织优化的内外部需求
2A
组织体系优化原则
2B
现状、差距分析与改进思路
2C
组织结构描述
2D
变革管理
2E
第一阶段是企业内外部调研与业务模式研讨
业务模式梳理
绩效考核
优化指导
组织体系
优化指导
2
3
1
产品分析
1
业务组合
2
管理模式
5
业务定位
3
资源配置
6
经营模式
4
能力培育
7
组织结构
8
绩效计划
9
市场分析
1
客户分析
1
首先需对行业发展趋势进行整体分析判断:企业软件行业的发展趋势是从分散走向集中(用友业务模式研讨的参考信息之一)
定制服务
标准产品
解决方案
套件
服务模式
(垂直或小众市场)
产品模式
(水平或
大众市场)
行业解决方案
应用软件
中间软件
平台软件
生态链
生态链
生态链
生态链成员
生态链盟主
独立软件供应商
一般软件企业业务模式发展历程
世界顶级软件企业业务组合
软件行业未来竞争格局
驱动因素
需求变化
客户趋向于从更少的供应商购买更多的软件,集成性的需求趋势
客户同时对软件标准化和个性化的要求越来越高
技术变革
可复用性高的组件式开发模式的出现,使大规模定制化交付成为可能
绝大多数企业尚处于此阶段
少数行业领导者目前所处阶段,如SAP、ORACLE、IBM、Microsoft、CA
成为生态链盟主是行业领导者未来目标
并购/合作
并购/合作
混合模式
历史规律
现状和近期趋势
未来趋势
信息来源:新华信行业研究部
结合行业分析,明确软件企业的业务发展选择实际上是选择成为产品公司抑或是服务公司
产品模式
服务模式
特点
类似于畅销书业务模式,更容易赢得快速增长,而且利于向现有客户快速推出新产品
类似于银行的业务模式,能创造持续的现金流,但业务发展速度较慢
规模经济性
资金密集型,市场份额越高,边际成本越低
智力密集型,边际成本较高,规模经济性较弱
规模越大,业务风险越高
盈利性
盈利性高,毛利率在70%-90%
实施和二次开发服务盈利性一般,毛利率在20%-30%
维护服务由于无营销费用,盈利性较好,毛利率在60%-80%
两种业务发展模式对软件企业的管理重点要求截然不同
战略
业务关键特征
回报周期
追求目标
营销
业务系统
营销策略
销售策略
人力资源
人员核心技能要求
人员配置要求
软件产品/服务开发
产品特征
服务特征
产品模式
服务模式
新产品上市速度
短期
高市场份额
持续性
长期
良好的客户关系和口碑
先生产,再销