文档介绍：2
课程大纲
一. 别让绩效成为讥笑
1-1. 聚焦绩效管理
1-2. 漲聲響起,如何掌握優勢
1-3. 如何建立KPI
1-4. 如何执行KPI
二. 绩效管理一鱼三吃
2-1. 落实公司战略
2-2. 明确工作职责
2-3. 衔接人才发展
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绩效管理的发展过程
Management By Objective;MBO 目标管理
Key Performance Indicator;KPI 主要绩效指标
Balance Score Card;BSC平衡计分卡
80年代
90年代
2000年以后
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(一)、绩效管理观念的发展
旧型态(作业式)
新型态(发展式)
以评估过去的表现为主(写回忆录)
重视未来的发展(前瞻性的规划工作)
全公司共享一套的评量标准
根据各别不同职责与目标使用不同的衡量标准
主管对部属单向的评估
多方面的取得绩效信息
年度性的成绩单一年算一次总帐
持续不断的PDCA
以薪资管理为目的
以达成组织经营目标为目的
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(一)、绩效管理观念的发展
旧型态(作业式)
新型态(发展式)
考核控制奖惩为主,员工不参与
员工积极参与绩效发展立即与正面的绩效回馈,并具建设性的问题解决
注重表格与评估的等级
注重评估过程的公平与正义
仅在乎个人的成败
传达组织的愿景和目标,并设定个人的任务目标
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(二)、传统绩效评估与策略性绩效管理的差异
构面
传统绩效评估
策略性绩效管理
目的
依过去绩效评估,作为人力资源管理升、迁、调、
财务面:对股东的交待
顾客面:侍候好顾客,让顾
客满意
内部流程面:
创新产品,开拓市场,效率与质量
学习与成长面:
人力资源发展与信息
系统建构
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(二)、传统绩效评估与策略性绩效管理的差异
构面
传统绩效评估
策略性绩效管理
评定方法
设定「常态分配」以评等排名方法考核
以平衡计分卡()为考核的方法
主管态度
主观评断
协助、辅导
员工态度
被动/ 消极
主动参与/ 自我成长
技术特性
短期性、主观性
单向性、单元性
长期性、客观性
双向性、系统性
评估次数
每年一次
不断回馈
作业方式
黑箱作业
公开/ 沟通
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BSC--做对的事,直射靶心
做事有效率
现在—做可以做的
管理—做该做的
图15:企业卓越二步骤:
结合企业卓越与策略核心管理─让组织做对的事
(出处:Kaplan, R., & D. Norton. 2004. Strategy Maps, .)
「战略」就是去「选择」做「对」的事
瞄准战略直射靶心
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如何建立KPI
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建立具有因果关系的KPI
构面
目标
承接部门
分解的目标
财务面
应收帐款回收天数40天
采购部
原料采购应付天数60天
制造部
平均制造天数 30天
制造部
品质良率99%
生管部
平均存货天数 10天
业务部
平均应收天数 60天