文档介绍：海尔学习资料
第一部分
1、三只眼理论
第一只眼睛是盯住企业内部员工,使企业员工对企业的满意度最大化;第二只眼睛是盯住企业的外部市场,盯住用户,使海尔的用户对海尔的满意度最大化;第三只眼睛是盯住企业的外部机遇,盯住国外市场,使海尔融入全球一体化。 
2、休克鱼理论
从国际上讲兼并分为三个阶段,当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候,是“大鱼吃小鱼”;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候,是“快鱼吃慢鱼”;到90年代进入了强强联合阶段,即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”;在现行体制下,“活鱼”是不会让你吃的,吃“死鱼”你又会“闹肚子”,因此只能吃“休克鱼”,即那些硬件好、管理不行的企业。这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度,它就会很快“活”起来。 
所谓“休克鱼”,就是指一些硬件比较好而管理不行的企业,就像一个人身体非常强壮,但是没有脑子,思想观念有问题,处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来,他们就能自己再把企业搞好,从而自己救活自己。
吃“休克鱼”,就是用文化对其进行内部整顿,讲自己的企业经营理念与经营模式,改变员工过去的观念,全方位注入新的管理文化,把员工的积极性重新调动起来,由他们再把企业搞好。
把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践,1995年7月4日,海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收,第三个月就实现扭亏为盈;1997年3月,海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂,只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。前几年,,。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后,迅速脱离“休克”状态,很快“活”起来。1998年初,“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂,张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。 
3、资源论
4、创新论
5、三做论
在上世纪初,企业谁做得快谁就会取胜,比如福特;上世纪六七十年代,企业谁做得好谁就会取胜,比如日本制造业崛起;信息经济时代,谁做得对谁就会取胜……
中国乃至世界各国的企业,我认为现在都遇到一个问题,就是信息化带来的挑战。过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后,我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段:福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车,但是你做不了福特他那么快,而做不了那么快,成本就下不来。他通过效率、速度、数量把成本降低,于是形成竞争优势。
     到了六七十年代,就不是谁做的快谁取胜的问题,而是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是典型的标志。但是,到现在的信息化时代,我认为是“谁做得对谁就取胜”。日本企业做得好不好?我认为非常好,到现在全球的制造业也没有一个超过日本的,但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。
     为什么呢?信息化时代企业要靠个性化取胜,而不能靠大批量的生产,大批量生产变成了大批量定制。但是,如果没有每一个员工的SBU,也就是说如果没有以人作为经营单位的话,你没法满足这种定制的关系。变化这么快、这么复杂,你该怎么做?原来企业的组织结构,已经根本无法适应信息化的要求。所以,我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题,虽然原来他们做得很大、很强,但也正是因为这个原因,使他们现在遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子,原来世界企业500强中日本企业很多,但现在比例在减少,他们并非是做得不好,而是做得非常好。但他们在正确地做事,而没有做正确的事。做正确的事是什么呢?是适应信息化的要求。信息化是信息万变的,企业也要做瞬息万变的决策,企业要做出瞬息万变的决策,只能以每一个人作为一个单位、一个主体。
SBU是Strategical Business Unite 的缩写,即战略事业单位,又称战略业务单元所谓战略事业单元(Strategic Business Unit,简称SBU),既可以指一家完全独立的中型企业,也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门, 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标,就可以被视为一个战略事业单元。
“全员SBU理念”的意思是:如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU,那么集团总的战略就会落实到每一个员工,而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。每个人都去创新,都以速度去争取用户,那么他就应该成为一个SBU。这样,每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。这使海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业,3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌。
SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体,在为用户创造价值中,体现自身的价值,实际上就是