文档介绍：××顾问的人力资源薪酬设计方案
各国CEO薪酬的构成比例
数据来源：Tower Perrin 1999, 麦肯锡分析
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中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后一段××顾问的人力资源薪酬设计方案
各国CEO薪酬的构成比例
数据来源：Tower Perrin 1999, 麦肯锡分析
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中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。
数据来源：上海荣正投资咨询有限公司《中国企业家价值报告》（2002年5月）
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国内企业“高管”激励的四种模式（模式一）
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国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）
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国内企业“高管”激励的四种模式（模式三）
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国内企业“高管”激励的四种模式（模式四）
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基本工资与岗位津贴：改变按行政级别制订的做法，经营管理者竞争上岗，使其成为经营管理者能力水平的真实标志，拉开与普通员工的差距。
业绩奖励：实行短期与长期激励相结合的方法，着力推行围绕股票期权激励的模式，对经营管理者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现，使其贡献和收入相结合，短期利益和长期利益相结合。
福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。因此除考虑向经营管理者提供较高的养老、医疗保险外，可适当结合提供企业内部特别福利，如：汽车、住房、会员卡、旅游等。
培训发展：积极营造帮助经营管理者个人职业生涯进一步发展的空间和机会，使其个人能力不断提高的同时，更大程度地增加对企业的回报。
分析与解决思路（一）
重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性。
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经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：
《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回购本公司股票(库藏股)，使得操作过程有违规情况
如何对业绩管理及监督机制的基础设施建设进行完善
需对方案进行充分的财务可行性分析，如在可分配总额、成本费用、收益率、现金流量、风险等方面
相关的税务、会计问题如何解决
其它细节问题：如持股员工的资格和认购比例的认定，退出及转让价格如何合理确定，以及如遇异常因素致使股价剧烈波动的情况如何重新定价等尚有待进一步论证
分析与解决思路（二）
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可在实行固定收入(基本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务，设计一些过渡性方案，如：
在增加企业价值的基础上为主要经营管理者提供了另一项基于权益的直接薪酬收入，起到进一步的激励作用
在既定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大比例期股资格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的机会
如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在未来某一特定时间
在试行股票期权的同时，尚可结合实施名义股票的激励方式，在不进一步稀释现有股权的基础上，进一步加强了经营者及企业其他利益相关者的共同利益。
分析与解决思路（三）
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经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同时也得到相应的安全感。
建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假、和短期行为。
建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动力。
由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计)师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。
分析与解决思路（四）
激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件：
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分析与解决思路（五）
激励方案设计中需要考虑的因素
解释
组织结构
集权或分权
财务状况
总部