文档介绍：情景领导模式
北洋咨询集团王樵博士
2005年7月27日
一、人员管理:
☞背景:理论的局限
☞起点:成功的领导和有效的领导
☞超越“一时的成功”和“长期的绩效”之间的鸿沟
引导人们过去的行为;预测人们未来的行为;指导、
转变、控制人们的行为。
☞控制与操纵:
富有技巧的影响策略来进行公平的管理为集体获得成功和
奖励,操纵是为完成目标而应采取的一种合适而必要的手段。
☞没有工具是万能的:每一项工作都有最适合的工具。
二、领导风格:
☞独裁民主
☞工作行为:
领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。
(干什么,怎样干,什么时候干,在哪里干,谁来干等)
☞关系行为:
管理多人时,领导者双或多向沟通的程度。
(倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等)
☞态度和行为:
对人们造成影响的是人的行为,而并非态度。
☞领导风格:工作行为维度、关系行为维度
高关系行为
低工作行为
S3
S4
S1
S2
高工作行为
高关系行为
低关系行为
低工作行为
高工作行为
低关系行为
高
关
系
行
为
低
工作行为高
四种领导风格
三、评估情景-1
(1)情景影响因素:
☞领导者
☞被领导者
☞领导者的上司
☞领导者的同事同僚
☞工作要求
☞时间
☞其他因素
三、评估情景-2:
(2)被领导者的准备度
被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿的组合。
☞准备度一(R1):无能力并且无意愿(A)
无能力且无安全感(B)
☞准备度二(R2):无能力并且有意愿(A)
无能力但是有信心(B)
☞准备度三(R3):有能力但是无意愿(A)
有能力但无安全感(B)
☞准备度三(R4):有能力而且有意愿(A)
有能力而且有信心(B)
无能力
有意愿
R2
R1
R3
R4
有
意
愿
无
能力有
无能力
有信心
无能力
无意愿
无能力
无安全
有能力
无意愿
有能力
无安全
有能力
有意愿
有能力
有信心
被领导者准备度
四、选择合适的领导风格:
(被领导者面临特定工作时的准备度水平)
情景领导模式:
(领导者采用的工作行为数量)
(领导者采用的关系行为数量)
(1)判断被领导者面临特定工作时的准备度水平
(2)选择与其准备度水平相匹配的领导风格
☞ S1:告知式:告知、指导、指示、建立
☞ S2:推销式:推销、解释、澄清、说服
☞ S3:参与式:参与、鼓励、合作、承诺
☞ S4:授权式:授权、观察、监督、实践
选
择
合
适
的
领
导
风
格
没能力
没意愿
或不安
没能力
有意愿
或自信
有能力
没意愿
或不安
有能力
有意愿
并自信
R1
R2
R3
R4
分享思想并
协助决策
高关系行为
低工作行为
S3
S4
S1
S2
高工作行为
高关系行为
低关系行为
低工作行为
高工作行为
低关系行为
解释你的决策
并给予对方要
求陈述的机会
提供明确的
说明和密切
的监督
将决策和执
行的职责交
给下属
高
关
系
行
为
低
工作行为高
参与式
授权式
告知式
推销式
(指导性行为)
(支持性行为)
情景领导
被领导者主导
被领导者准备度
领导者主导
五、承担领导责任
(1)权力与影响力
☞职位权力:强制权、关联权、奖赏权、法定权
☞个人权力:关照权、信息权、专家权
(2)交互影响系统
☞职位权力促进个人权力;个人权力带来职位权力
☞有效的领导者:获取个人权力同时树立自己职位权力
(3)显示你的权力:“你再这样,看我怎么收拾你!”
☞人们不关心你有多少权力,更关心你是否愿意使用它
(4)权力和领导风格
☞ S1(职位权力); S4(个人权力)