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大客户业务管理咨询报告范例(电信行业)
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大客户管理概述
大客户管理的‘六步分析法’
大客户管理主要内容
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项目背景介绍
大客户管理概述和实施关键点
小结
大客户管理主要内容
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中国电信市场有三个主要的细分市场
大客户
商业客户
公众客户
竞争对手的主要争夺市场,已经可以看到竞争对手的大量动作,中国电信如不做出迅速的反应,将有可能面对关键客户的流失
中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素
更加主动,贴切的服务是长期保有这个市场的努力方向
质量:高出消费者要求
服务:没走出负面形象的阴影
产品:缺少有效的营销策略
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市场导向意味着差异性服务
居民
大客户
中小企业
客户数量
收入
息税前利润
%,而收入占总收入31%,利润占总利润37%
在很多国家,居民业务是亏损的
各细分市场的经营策略不同:针对大客户提供有竞争力的全方位增值服务,而针对普通居民则着重于低成本的基本服务
亚洲电信公司举例
国际上典型的电信细分市场
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同样道理,中国电信应该避免对普通客户的超值服务
2000年
* 收入不含电话卡,移动,联通网元出租与网间结算
** 2001年1月至3月资费调整后,大客户收入受到很大影响
*** 大客户定义为月资费收入在3000元以上的企业客户
**** 成本测算按大客户,商业客户,公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定
大客户***
商业客户
公众客户
收入*
(亿元人民币)
收入增长率**
(%,2000-2001)
-
-
息税前利润****
(亿元人民币)
苏州本地网举例
初步
大客户理应是利润率最高的客户群,而对中国电信来说,大客户的利润率低于中小企业,可能是因为目前中国电信尚未能积极地为大客户提供足够的整体解决方案,而服务仅限于一些比较基本的业务
现在中国电信缺乏统一的大客户划分标准
尽管效益微薄,普通客户仍常得到超值服务,如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁,费时1整天。
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大客户要求特殊,标准高,涉及部门多
大客户特殊需求举例
大客户有更多对量身
度制服务的需求,适
于“解决方案”销售
大客户对电信服务
人员的技术能力有
更高的要求
对大客户的服务往
往需要多个电信部
门的协调与合作
可归纳以下方面
对大客户的服务往往涉及较大的工程项目,需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与,因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要
举例可能涉及的部门
新业务拓展部门
网络管理部门
维修部门
财务部
各分局
银行
酒店
安全可靠的备份系统
稳定不间断的网络传输
高标准且具优先级别的故障排除速度
廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率
便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统
咨询
故障排除/维修
新产品/业务
优缺点比较权衡
价格结构及合理性
已投入使用的产品/业务
各种功能/特点/适用范围
发生问题的可能原因,避免问题的注意事项
问题诊断与排除的能力与速度
对发生问题提供的解释
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大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求
目前的情况
大客户的希望
大客户经理的作用
大客户经理和新业务拓展部的人员拜访客户,介绍新业务。
电信方面能够深入了解大客户自身的业务,以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的“解决方案”,即与咨询结合的销售
定期深入了解和理解大客户的业务,并协同有关部门研究满足大客户需求的技术方案
由大客户主动提出需求,往往先与电信高层领导沟通
工程计划不够专业化,有时出现电信不同部门间缺少协调、提供不同方案与报价的情况。有时由于“计划”没有在事前从文字上对设备人员时间做详尽的厘定造成双方误解以及事后的责任推委与扯皮
由电信主动提供书面、专业化的工程计划书
与客户端技术人员密切配合减少工程对客户正常业务的影响
衔接和协调电信内部不同部门,保证电信与客户间的沟通,从客户角度出发,按双方合同的承诺严格监督工程质量、进度和费用
重大问题大客户向电信维修部门主管请求帮助,有时甚至找到高层领导
常规问题通过普通的障碍台或服务热线号码联系
虽然大部分问题可以通过电话解决,但往往要打若干电话才能找到合适的电信服务部门或人员
根据客户的情况设计行之有效的联系方案和电话簿。如:大客户服务专线或