文档介绍：第二章胜任素质模型构建及其应用
胜任素质理论概述
胜任素质模型
胜任素质模型的建立
基于胜任素质模型的招聘与甄选
“你可以教导一只火鸡如何爬树,但更容易的事,则是直接雇用一只松鼠。”
微软的观点:选对人比培养人更重要
选对人重要还是培养人重要?
盖洛普的观点:选对人比培养人重要
迅速掌握新知识的能力
仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系
扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力
关注眼前的问题,不论是否在工作中都应如此
非常强的集中注意力的能力
对自己过去的工作仍然记忆犹新
注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
要选择什么样的人
一、胜任素质理论概述
(一)胜任素质研究的发端
1973年麦克利兰发表文章《petence rather than intelligence》指出, 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定,这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”,就是“素质”—— Competence 。
1973年,标志着胜任素质运动的开端。麦克里兰:胜任素质方法的创始人
(二)胜任素质的概念
一、胜任素质理论概述
petency)是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。胜任素质又称为能力素质。
传统的人力资源管理是以职位为基础的,对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、经验、知识、技能上,而忽略素质的分析。如今的人力资源管理更多地追求人与岗位的特征的匹配,提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。
胜任素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的,胜任素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。胜任素质表现是和一定的情境因素相联系的,具体说来,这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求,同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。
对“胜任素质”定义的解析
素质的本质和基础是个体特性的综合表现,包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点,因此,素质的落脚点是个体特性,素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂,造成了素质研究的困难性。
对“胜任素质”定义的解析
对“胜任素质”定义的解析
绩效的不同源于素质的差异, 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异,表现程度也有不同,人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
比如说企业有个岗位是“爬树摘果”岗,我们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢?怎样才能保障该岗位的绩效最大化呢?所以我们要进行岗位胜任素质分析,然后根据岗位胜任素质要求匹配合适的员工,我们都知道这个岗位我们应该安排个猴子去做才能胜任,如果我们安排了一条狗去,告诉它:狗,努力干,你摘十个果我们给你提成4个,结果它很想得到这个提成,却怎么也爬不上树,我们一看不对,这小子敬酒不喝喝罚酒,告诉它:你如果再摘不到果,就打你个屁股开花,结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿做,而是它不能做,所以我们就对它进行强化训练,结果是劳民伤财、费心费力却一点效果都没用!
举例
Competence 强调组织的特点与工作的特征,工作胜任力
Competency 强调个体特征
Ability/Capacity/Quality 素质、资质、能力、潜能、才干