文档介绍：管理学案例分析
旭日升的变革之殓
？请用爱迪兹和格瑞纳的理论进行分析。
我觉得旭日升的成功与失败，是一种正常的企业的运转周期的其中的两个极端的过程。它镶嵌在企业的生产周期的环节中，是一种过程管理学案例分析
旭日升的变革之殓
？请用爱迪兹和格瑞纳的理论进行分析。
我觉得旭日升的成功与失败，是一种正常的企业的运转周期的其中的两个极端的过程。它镶嵌在企业的生产周期的环节中，是一种过程的展示。
所以，根据以上的陈述，我把旭日升公司的失败与成功的关系定义成：失败是把成功的手段和经验进行过渡的应用。（所以说这是一个由量变到质变的过程。）
具体的说，按照爱迪兹的企业生命周期理论来看：
旭日升公司从1993年的正式成立也就是经历了孕育期，旭日升这样一个以冰茶这样一个在当时全国还很少有人接触的领域，低技术含量与暴利的强大吸引力，为旭日升的诞生奠定了一个坚实的基础。因为基本上，这一个想法在当时来说是个有市场的想法，所以，可以说，孕育期是个很好的开端。
之后，它的成立得以实现，那么进入了婴儿期。打出了冰茶这样一风靡全国的茶系列，因为茶的成本很低，而且开发也不需要很高的技术水平，所以旭日升把大部分的经历放到了怎样去提高销量，从销售额的大幅度的增长来说可以看到，旭日升的销量可以说是一个很好的证明，所以，在只关注销售情况下的公司来说，旭日升在这一阶段是相当成功的。
紧接着，就自然而然的进入到学步期、青春期和盛年期。其实虽然销售额还是以飞快的速度增长。但是由于内部的各个部门的管理模式逐渐的腐朽，变得更加的专制。而且，谋私的心思在各个部门（尤其是希望保持现状，不要动摇自己的权利地位的部门负责人）逐渐扎下了根。所以企业的利益和个人的利益逐渐的区分开来。而这种区分程度越高，企业的腐朽程度就越发的加快。所以，在此阶段，虽然旭日升公司的销售额还是持续地增长，表现出的是一副成功的做派。但是，其公司内部的结构由于管理的集权化和各部门的脱离，经历了官僚期，导致正快速的向企业死亡的阶段过渡。应该说，从本质上讲，这一时期旭日升公司已经走在失败的道路上了。
当然我们说，旭日升公司并不是什么都没有做，他们懂得保护自己的权益，注册了商标以期待高枕无忧地坐“冰茶老大”的椅子。这不能不说是让们已经意识到了自己强大的各个竞争对手的反应。遗憾的是，只是他们没有把这种危机感放到本该放的那么大而已。
就如S型曲线展示的那样，旭日升被自己骄人的销售业绩蒙住了双眼，在A点时，还在坐等更高的销售量。公司在已经是B点，也就是下滑的阶段才意识到了需要组织改革。
那么，我要分析一下，旭日升公司所做的重组与变革。
总结以后，有下面的几条：
将原来的管理转化为量化、标准化的管理（引进了博士，和可口可乐原营销主管）
人员调动，并将管理模式由平面管理变成垂直管理。
将集团的架构重新划分成5大事业部，实现多元化经营。
虽然是根据现有的危机情况来做的，有仓促的地方，但是公司的整组情况还是有些值得肯定的。
根据格瑞纳的企业成长阶段模型来讲的话，分别是通过创新、指导、授权、协调和合作来做的。
首先，它知道了由于它所从事的行业是一个低成本，低技术含量但高回报的