文档介绍：1
第三章
计划
安徽财经大学工商管理系
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第一节计划的概念及其性质
第二节计划编制过程
第三节计划的组织实施
本章教学内容
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计划编制过程;目标管理
网络计划技术
本章重点
本章难点
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第一节计划的概念及其性质
一、计划的内涵
二、计划与决策
三、计划的性质
四、计划的层次体系
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一、计划的内涵
(一)概念: 计划是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。
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可口可乐的危机
自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来,该品牌饮料在全球的开疆辟土可谓无往而不利;尤其是在二战中,可口可乐被免费送到战场让士兵品尝来自家乡的味道,可口可乐更是成了民族精神的一种象征,成为和上帝一样重要的东西。直到1975年百事可乐从达拉斯开始发起“口味挑战”。
在随后的几年中,百事怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试,并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。在一浪高过一浪的攻势中,百事宣扬青春、激情、冒险的品牌精神,声称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任,并引发了美国年轻一代的共鸣。口味挑战导致可口可乐的国内占有率稳中微降,而百事却在缓慢而顽强的增涨。于是,可口可乐的第一位外执行----古巴人罗伯托·郭思达在1981年上任伊始便宣称:可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西了,公司必须全面进入变革时代,其突破口便是数十年来神圣不可侵犯、但如今已不适应时代的饮料配方。
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可口可乐危机2
为此,1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。调查人员认为,新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点,即增加2亿美元的销售额。耗资巨大的口味测试,促使可口可乐下决心推陈出新,应对百事挑战。
但对于可口可乐公司而言,一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例:在“新可乐”上市4小时之内,接到抗议更改可乐口味的电话650个;4月末,抗议电话的数量是每天上千个;到5月中旬,批评电话多达每天5000个;6月,这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的,是数万封抗议信,大多数的美国人表达了同样的意见:可口可乐背叛了他们,“重写《宪法》合理吗?《圣经》呢?在我看来,改变可口可乐配方,其性质一样严重。”为此,可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线,雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。
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可口可乐危机3
但是似乎任何劝说也无法阻止人们因可口可乐的改变而引发的震惊与愤怒,《新闻周刊》的大标题宣称“可口可乐乱弹琴”,人们表示,作为美国的象征、美国人的老朋友,可口可乐如今突然被抛弃了。在西雅图,57岁的马斯林建立了美国老可口可乐饮用者协会,身着印有抗议文字的T恤公然将新可乐倒在大街上;在休斯顿棒球场,人们面对大屏幕上新可乐的广告嘘声四起;在更多的地方,人们开始囤积已停产的老可口可乐,导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨;而歌词作者皮卡德因其《老可口可乐最好喝》的唱片畅销,迅速暴富。
作为老对头的百事可乐,更是幸灾乐祸的宣布4月23日为公司假日,并称既然新可乐的口味更像百事了,那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了。
如果是你,如何解决这场危机?
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危机的解决:
借百年庆典之时,主场:亚特兰大市政府广场,涉及155个国家和地区,为期4天,60多万个可口可乐空瓶摆成公司代表图案,依次放倒,砸向百事可乐。花费6000多万美金,30万群众免费赠喝。总裁(公司历史上第一位外籍总裁古巴人郭思达)说:如果把世界上所有的可口可乐都烧了,我只要取出存放在瑞士银行的配方,就可以在造7个可口可乐公司。
 决定恢复传统配方的生产,定名为Coca-Cala Classic(古典可口可乐);同时继续生产“新可乐”(NewCoke)。7月1l日,郭思达率领公司高层管理群站在可口可乐标志下宣布了这一消息,并使美国上下一片沸腾,当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。ABC电视网中断了周三下午正在播出的热点节目插播了这条新闻。经典可口可乐的复出几乎成了第二天全美各大报的头版头条新闻,“老可乐”的归来甚至被民主党参议员大卫·普赖尔在议院演讲时称为“美国历史上一个非常有意义的时刻,它表明有些民族精神是不可更改的。”当月,可口可乐的销量同比增长了8%,,%,同时下降的还有百事可乐的股票,。
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(二)内容: 5W1H
What-when-why-where-who-how