文档介绍：考评目的
改善员工工作表现,提高工作质量,加强和提升员工绩效和公司绩效,合理配置岗位和人员,促进经营目标的完成。
为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。
考评的客体
截止2007年12月31日所有转正员工(不含公司总经理、副总经理,其考核由集团公司负责);
考评主体
“绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作,小组成员由***、**、***、**等四位同志组成,其中:***同志担任组长,**同志担任副组长。
参与考核的主体:主要是与被考核人具有工作关系的人员,具体如下:
考核部门领导(含副职,不含兼职公司副总,下同)时,除本部门员工外,公司领导班子、其他部门领导(含副职)、其他部门员工代表各1名,员工代表由考核领导小组指定;
考核高级项目经理(含)以下人员,除部门其他员工外,主管相应业务副总、部门领导(含副职)、其他部门员工代表各1名,员工代表由考核领导小组指定;
被考评者与考评者关系图详见表四;
考评内容与方式
对于部门领导,考核内容侧重团队协作性、工作作风、工作能力、创新能力和工作业绩等方面情况,具体内容见表二《员工绩效考评表》(一);对于高级经理(含)以下人员,考评内容侧重团队协作性、工作作风、知识技能、理解能力和工作业绩等方面情况,具体内容见表二《员工绩效考评表》(二);
员工考评实行被考核人述职与360度考评相结合。具体采取以下方式:
先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》(表一),即围绕确定的关键工作任务与岗位职责,用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因;
对于部门领导,在全体员工大会上述职,述职时间不超过20分钟,并由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》(一);对于高级经理(含)以下人员,采取书面述职,并由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》(二);在填写打分表时,既要对被考核人的年度工作打分,也要对述职报告本身的真实性打分,并提出对被考核人员留任、提升、降职、免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、扣薪与降薪等薪资调整建议;
打分办法与考评等级评定。以被考核员工的岗位职责和所承担的关键工作任务为基础,按照考核项目的重要程度及参与考核群体对被考核人的了解程度,对测评表和测评结果分别赋予不同的分值和权重,并对考核结果进行统计及评定等级。具体如下:
考评项目与赋分原则。根据职务等级不同,设计两种不同侧重的绩效考评表,表中共设5种考评内容,并根据其重要性确定不同的权重与分值,各项内容之和的最高分值为100分(详见表二);
计分办法。对填写完整的打分表,由考核小组按照参与考核的不同群体分别进行综合统计,计算出每一群体的平均分数。再将每一群体的平均分数按照不同的权重计入总分表。不同群体的权重划分如下:考核各部门领导时,公司领导班子平均测评分数占总分数的50%,其他部门领导占30%,本部门员工和其他部门员工代表占20%;考核高级经理(含)以下人员时,部门领导和主管业务公司副总平均测评分数占总分数的80%,本部门员工和其他部门员工代表占20%。
等级评定。由考评领导小组按照考核赋分原则和权重划分原则对绩效考评表进行综合统计打分,分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数是:
A、优秀:100-90分;
B、良好:89-80分;
C、中等:79-70分;
D、合格:69-60分
E、不合格:59分以下。
对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况,由考核小组全体人员在结合被考核人述职情况对被考核人进行无记名投票,根据得票情况确定考核等级。
结果运用
对于评分等级为优秀者,颁发“优秀员工”证书,全额发放2003年度15%薪资,给予一定现金奖励,并根据具体情况于下一年度酌情加薪或晋升;
对于评分等级为良好者,全额发放2007年度15%薪资,给予一定现金奖励;
对于评分等级为中等者,全额发放2007年度15%薪资;
对于评分等级为合格者,扣发2007年度15%薪资部分的50%,并酌情考评虑下一年度降薪和职务调整;
对于评分等级为不合格者,全额扣除2007年度15%薪资,并终止与该员工劳动合同关系;
考评程序与时间安排
为确保考评工作顺利而有序的开展,本次员工绩效考评工作按以下七个阶段进行:
动员准备阶段:由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会,并由专人负责介绍本方案,大家相互交流,在清楚做法和统一思想的基础上实施考评;
述职阶段:按本方案要求,员工填写《述职报告表》,并将其在公司局域网上公布。对于部门领导,在全体员工大会上进行述职,其它员工用书面形式进行述职;
对员工评分阶段:按本方案要求,相关考评者无记名填写绩效考评表,并由绩效考评